전략은 왕의 것이다

경영전략은 향후 경영을 어떻게 해나갈 것인가에 대한 큰 그림이자 철학이다. 경영전략의 수립은 그것을 구체화하는 과정이다. 경영전략을 수립하는 데에는 과거 사용해보았던 어떤 전략 수립방법론이 있었고, 현재의 외부 환경분석과 VUCA(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)로 대변되는 내부 환경분석을 수행하여야 한다. 환경들은 훨씬 커진 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성을 내포하고 있으며 이들은 내부 자원으로 극복하여야 한다. 기술 발전, 글로벌 경쟁 심화, 팬데믹, 기후 변화 등 예측 불가능한 변수들이 끊임없이 등장하고 기업은 이들 환경 변화에 즉각 대응하지 못하면 어려움에 빠지는 경우가 많다. 위기는 타개하고 앞으로의 밝은 장밋빛으로 나아가게 하는 것, 어떤 경쟁에서도 이기고 성공하게 하는 것, 그것이 왕이 백성에게 선사할 선물이다.

왕은 전략을 잘 짜야 한다. 스스로 짜야 하며 최종적으로는 자기화하고 스스로 전략이 되어야 한다. 내가 가진 자원 병력을 잘 활용하고 많은 군사로 쉽게 이기기도 하고 적은 군사로 승리를 가져오기도 한다. 대부분의 전략은 전략가들이 짜게 된다. 군에서는 모사요, 전략 참모들이며, 기업에서는 전략통이라 하는 경영 기획가들이다. 그런데, 잘 짜여진 경영전략에는 가끔 쓸 만한 것이 있기도 한가 보다. 유명 경영인이 말한 “전략은 잘 실행하면 성과가 개선될 수 있는 것이 있다”(두산인프라코어 김용성 사장)는 정도이다. 신기술을 통하여 비교적 짧은 기간에 세계 경제의 핵심축으로 등장한 애플, 메타, 인스타그램, 구글, TSMC 및 우리나라의 쿠팡, 셀트리온 등도 있다. 삼성전자는 이병철 선대회장의 구국 일념으로 반도체에 투자하여 우리나라 세수의 20%를 넘는 납세 공룡으로 키웠는데, 이들 기업들이 잘 짜여진 기업 전략이라도 가지고 그런 성과를 거두었는지 또 그 전략대로 되었을지는 미지수이다.

기업의 미션과 비전이 향후 경영을 어떻게 해나갈 것인가에 대한 큰 그림이며 철학이라 한다면 경영전략은 이제 과거 어떤 전략 수립방법이 있었고 기업 외부 내부 환경분석에, 지금의 아이디어를 잔뜩 붙여 수립한 전략서는 실상은 그 작성과 동시 폐물이 되고 만다. 전략의 작성과정 중 여러 가지 조사나 추론 및 아이디어를 모집하는 과정에서 나타났던 어느 특정 단초들은 실제 경영에 따라 순발력으로 작용할 뿐이다. 방법론에 연연하는 기업은 이미 병이 깊은 상태로 쇠퇴의 길로 가고 있는 중증 상태의 기업이라 할 것이다.

삼성의 경우는 선대 이병철 회장의 ‘인재제일(人才第一)’, ‘사업보국(事業報國)’의 사훈 속에 녹아있는 국가관과 이를 실현하기 위한 통찰력의 힘이 곧 전략이었고, 기업 융성의 근원이었다고 보아야 할 것이다. 기업이 그때그때 만든 전략서는 기본 전략의 변두리이며 참고자료일 뿐이다.

전략서들은 물론 참고는 될 수는 있다. 이것은 제한적으로 활용될 수 있을 뿐, 전략가라는 사람들의 전유물이며 ‘식층론(識層論, 지식인들의 논쟁)’ 정도에 불과하다고 볼 수 있다. 수립된 모든 전략은 조금씩 CEO의 마음에 남아 별도의 내재적 전략 체계를 구성하고 시행될 뿐이다. 그만큼 디테일하지도 못하다. 따라서 수립되고 쓰여진 전략은 전략가들의 것이며, 진짜 기업을 이끌고 가야 할 전략은 CEO의 가슴 속에만 있다. 전략은 왕만의 것이라는 말이다.

전략이 무용함에도 왜 본인은 경영전략 책을 저술하는가? 본서에서 경영전략의 무용론을 주장하되, 적은 아니더라도 ‘경영을 조금이라도 개선시킬 수 있도록 전략이 수립될 수 있으면...’ 하는, 그리고 그 작성과정 속에서라도 경영자에게 조금이라도 도움을 줄 수 있으면 좋겠다는 기대나 욕심 때문에 펜을 잡았다.

TSMC가 삼성전자를 추월하기 시작한 것은 그들의 ‘제한 없는 유능한 인재영입’에 있다고 볼 수 있다. 사실은 이것이 진정한 전략이다. 필자가 TSMC를 방문했을 때만 해도 삼성전자에 많이 떨어져 있었고, 경쟁 상대를 삼성전자라 하기도 했다. 기업은 why to do(왜 하는가)가 정립되어야 what to do(무엇을 하는가)가 있을 수 있고 how to do(어떻게 하는가)가 생길 수 있다. know-why와 know-what가 있어야 know-how의 의미가 생긴다. TSMC의 성공은 why to do의 부산물이다.

규제

우리나라의 경우 전략의 최우선에 감안하여야 할 것은 규제일 것이다. 사업은 대부분 기술로 시작되는데 기술을 내세워 창업을 하려고 하는 신산업에 대한 규제가 너무 많기 때문이다.

예를 들어 삼성전자의 경우 평택 반도체 공장 송전선로 갈등(서안성-고덕 송전선로), 반도체 공장 백혈병 사례, 삼성중공업 거제조선소의 중대 재해 등은 시민사회 및 환경 단체의 반발과 규제에 직면한 사례들이다. 잘잘못을 논할 것은 아니다. SK하이닉스는 용인 반도체 클러스터 전력 공급 지연, 이천 공장 증설 시 수도권 환경 문제로 인한 건설 지연 등을 겪었다. 한국전력공사는 신규발전소 건설 지연, 동해안-수도권 HVDC 송전선로 건설 및 하남시 변전소 신설 인허가 불허로 인한 지연, 밀양, 정읍, 함평 등의 지연사태 등을 경험하였다. 한국수자원공사는 4대강 사업 논란, 댐 건설 및 상수원 보호구역 관련 논란 등으로 규제나 주민들의 반발이 사업과 혼재되어 묻혀 있다. 이러한 사례들은 경영들이 내 사업에도 그런 일이 있을 수 있다는 것을 반드시 감안해야 할 사항들이다.

한편, 아래 기술들은 세계적 우수 기술로 인정을 받았음에도 국내 규제로 인해 국내에서 사업을 하지 못하고 해외로 발걸음을 옮긴 사례들이다.

위에 예시한 기업 중 팻나우는 2018년 설립하여 2022년 세계 최대 전자?정보기술 전시회(CES)에서 스마트폰을 이용해 반려동물의 비문(코 무늬)을 식별하는 기술로 최고 혁신상을 받았다. 이 생체 인식 기술로 반려동물을 등록한 후 유사시 쉽게 찾을 수 있는 서비스 사업에 대한 기대로 부풀어 있었으나, 동물보호법(동물등록번호체계관리 및 운영규정)에서 동물 등록 방법을 외장형 및 체내 삽입형(내장형) 무선식별 장치로 한정하고 있어 이 기술을 목적 용도로 활용할 수 없게 되었다. 결국 엄청난 위험과 비용을 감수하며 미국과 캐나다로 진출할 수밖에 없었다.

의료장비 제조업체 오름은 휴대용 X레이 장비 ‘마인’을 개발하여 중동 최대 스타트업 경연대회인 ‘비반(BIBAN) 2023’에서 2위에 올랐다. 이 기술은 폴라로이드 카메라만한 크기로 야외 인명 구조현장에서 활용할 수 있고, 방사선 피폭량도 거의 없다는 점이 주목을 받은 것이다. 그러나 현행법에 X레이 장비는 별도의 차폐실을 두고 의사나 방사선사 등 관련 전문가만 다룰 수 있도록 돼 있어 미국과 인도로 위험과 비용을 부담하며 진출하였다.

그럼에도 경영전략은 기업에 약간의 도움이라도 줄 수 있도록, 좀 더 폭넓은 지식 범위를 가지고 전략 수립방법을 연구해야 한다. 기술과 환경, 그리고 이를 다루는 기초지식에 관한 내용이 전략에 녹아 함께 연구되고 있다.

노블레스 오블리주

기업은 이미 주주만의 것도 종업원만의 것도 아니다. 사랑과 배려의 대상인 고객과 하나뿐인 제품인 지구 보존을 위한 비용이 제품 원가에 포함되어야 한다. 우리에게는 이미 오래전 이를 실현한 선각자가 있다. 진정한 의미의 노블레스 오블리주(noblesse oblige)를 실현한 유일한(1895~1971) 박사는 유한양행을 설립(1926)하여 1939년 최초로 종업원 지주제를 도입하였고 그의 1969년 은퇴 시에는 전문경영인에게 온전히 경영을 넘긴 진짜 신사로, 기업에 종사하는 모든 사람은 하나의 공동체라고 했고 납세의무 및 탈세를 엄중 경계하였다. 그의 생전 부정과 불법이 성행하던 그 시기에 정밀 세무조사를 받았지만 털어도 먼지 한 톨 나오지 않을 정도였다고 하며, 당시 조사팀장은 “한국에 이런 기업이 있나 싶을 정도였다”고 회고하기도 하였다.

아울러 기업은 이익을 그 기업을 키워준 사회에 환원되어야 한다고 하였고 가족에게는 남겨준 자산도 회사의 직책도 없이 자신의 사전(死前)에 전원 해고하였으며 본인이 가지고 있던 유한양행 주식 55%는 사회 및 교육사업에 기증하였고 나머지는 유언으로 100% 사회 및 교육신탁에 기증, 사회기업의 본을 보이신 분이다.

우리가 지금 ESG 경영을 말하지만 현재의 ESG 경영보다 이미 60년 전인 1960년대에 지금 우리가 논하는 ESG 경영보다 훨씬 더 사회?환경친화적 경영을 실현한 것이다. 즉, 하나뿐인 지구를 위한 ESG 경영을 이제야 추진하는 것은, 이미 지구 온도는 올라갔고 기후 이변, 극지의 얼음 붕괴 등의 재앙이 가속되고 있는 지금 늦은 감이 있다. 응당 경영이념과 전략, 미션, 비전은 이를 포함하여야 하는 것이다.

아나톨 칼레츠키(Anatole Kaletsky, 1952.6.1~ )는 그의 ??자본주의 4.0: 새로운 경제의 탄생??, ?The birth of New Economy?(2010)에서 ‘나눔과 배려의 따뜻한 자본주의’를 표방하며 공동체의 상생과 조화를 이야기하고 공감을 얻었다. 그러나 이미 우리나라에서는 일제 강점기인 1939년, 그의 저서 2010년보다 무려 70년 이상 앞서 이를 행동으로 옮긴 위인이 있었다는 사실은, 이미 우리나라 기업의 사회 정신이 세계를 훨씬 앞서갔다는 것을 의미한다. 따라서 우리의 경영 전략론은 반드시 기업의 사회 도덕과 규범을 이끌어 가는 사회 책임을 중심에 두고 전개되어야 한다. 본서는 그렇게 구성되었다.

경영자의 지식 범위

기술자들은 그들이 가슴속에 그가 세웠거나 세우는 데 기여한 회사의 비전을 품고 기업의 밝은 미래를 생각한다. 연구개발에 종사하는 이들은 연구 결과의 남다른 성과를 기대한다. 기업의 성장은 대내외로부터 기업과 제품에 대한 좋은 평가와 양질의 자금 조달 및 구성원이 총체적 일체가 된 적정한 기업 이익 아래 이루어지는 것이다.

그러기 위해서는 구체적 지식도 필요하다. 기업의 연구?개발비를 회계상 이연할 수도, 당기 비용으로 처리할 수도 있음에 따라 그 처리가 회사 이익 관리에 융통성을 줄 수 있으며, 고객 관계에 영향을 미치는 여러 가지 지식을 가지고 경영에 임하면 좋을 것이다. 생산을 담당하는 종사자들은 그들의 모션 하나하나가 타사와 대비되는 경쟁력이고 원가절감은 기업의 이익으로 현현되며 결국은 자신들의 비전에까지 합치된다는 것을 명확히 인식할 필요가 있다. 경영자의 지식이 깊을수록 결정력의 확보, 의사결정의 질 향상, 혁신 및 성장촉진, 조직문화 형성 등 경영의 여러 측면에 영향을 미치게 된다.

중요한 미래가치

미래가치에 대한 부분은 더 없이 중요하다. 스타트업(Start-Up) 등 기업의 미래가치가 1조가 넘는 벤처기업을 유니콘이라 한다. 기업들에게는 도약을 위한 전략 또한 중요하다. 기업가치는 현재의 기술에 대한 미래의 평가이다. 이 평가를 더 우월하게 받아내기 위해서는 현재 기술의 발전적 진보성이 필요하다. 이는 독립된 기업의 경우만 해당되지 않는다. 대기업들이 사업부를 조정하여 경쟁력을 위한 이합집산을 하는데, 이들 사업부를 하나의 독립채산, 책임 중심점으로 구분하고 이 미래가치를 구분해 볼 필요가 있다. BCG Matrix의 경쟁력 판단도 좋다. 현재는 ‘dog’ 또는 ‘?(물음표)’에 있으나 구조조정 등에 의하여 미래 Cash Cow나 Star로 옮겨질 수 있는지, 이 기술에 대하여 현재 진행되고 있는 다른 기업들의 움직임에 대한 검토가 제대로 수행되고 있는지도 판단이 필요한 것이다.

경영전략의 취급 범위

경영전략은 초기에는 기업의 대외전략에 초점이 맞추어져 있었다. 그러다가 경영전략 서적이나 논문들이 주로 다룬 것이 기업의 외부 환경분석에 내부 자원을 포함시키기 시작하였고 전략적 제휴나 합작 또는 M&A에 대하여 관심을 가지기 시작하였다. 이 중간 과정으로 아웃소싱과 수직적 통합을 다루었다. 그러나 현재 경영은 자산이 수십조 또는 수백조를 능가하고 매출도 그 정도의 규모를 보이고 있기 때문에 이들 기업들은 이미 그동안의 경영전략론이 다루었던 범위를 초과한다. 이제는 외부 환경을 분석하여 내부 자원으로 대응전략을 세워야 하는 단계를 벗어난 기업들이 국내외를 불문하고 허다하며, 이들에게는 세계 Top을 향한 기업 내부 역량 및 기업을 전체인 하나로서의 경쟁력 확보와 보유 자원 기반 핵심역량 개발에 초점을 맞추고 있다. 이때는 조직 간의 시너지가 문제이며 성장할 대로 성장한 기업, 또는 분명한 미래 산업에서 덩어리 경쟁력 창출을 위한 리밸런싱이 주효한 전략이 된다. 이때는 “The best way to predict the future is to create it. 미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 창조하는 것이다.”라 한 에이브러햄 링컨의 지적처럼 불확실한 미래는 창조하며 만들어가는 것이 쉬울 수 있다. 제이 바니(Jay Barney)는 그의 기업자원과 지속가능한 경쟁우위(Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, 1991)에서 자원기반 관점을 피력하였다. 자원기반 관점(RBV: Resource Based View)은 기업의 핵심 경쟁력으로 내부 자원을 핵심역량으로 강조하는 것이다.

현대 전략가들의 지식 균형

이 책의 독자들은 이 책이 과거의 경영전략의 정태적 틀이 미래지향적으로 수정되어 제시되었음을 볼 것이다. 아울러 과거 전략모델들의 부족했던 부분이 현재에도 생생하게 살아 숨쉬며 독자들과 함께할 준비를 갖추고 있음을 보게 될 것이다. 본서는 전략가들이 필요하다고 인정되는 부분을 동태적으로 보강하였다.

전략가들은 그 지식에 균형을 갖추어야 하는데, 첫째는 전통적 지식을 현대적 변화 차원에서 융합하고 미래지향적 통찰이라는 균형을 갖추어야 하며, 복잡한 문제해결능력, 지속가능한 전략 수립, 그리고 급변하는 환경에 대한 적응력을 확보하여야 한다. 둘째는 기술, 경제, 정치, 사회, 윤리 등 광범위한 영역을 깊이 이해하고 지식들은 비판적으로 융합하는 능력이 필요하다. 또한 경영학적 지식을 바탕으로 혁신을 주도하는 기술적, 실증적 능력이 필요하다. 여기에는 다음의 지식들이 포함되는데, 기업의 미래가치를 평가하는 가치평가와 IPO 관련 부분 및 그 기초가 되는 회계학과 원가계산을 추가하여 공부할 필요가 있다. 업무수행능력보다 원리에 대한 깊은 이해가 필요하다. 다음 내용을 참고한다.

?잘 나가던 ‘전략기획?생산통 줄고 재무통 CEO’ 늘었다.?: 국내 30대 그룹에서 (전통적인 주류였던 전략기획과 생산 출신 CEO는 줄고) ‘재무통’ CEO가 늘어났다(리더스 인덱스, 2024. 1분기 기준). 재무출신 대표이사는 387명 중 56명(14.5%)으로 1년 전 392명 중 46명(11.7%)일 때보다 10명(2.8%) 증가했다.

대기업들이 재무를 중요하게 취급하는 편으로 이동했다는 것이다. 회계와 원가 및 가치평가 지식을 섭렵하면 합병이나 리밸런싱 등을 이해하고 관련 전략을 수립하는 데 도움이 될 것이다.

솔로몬의 지혜(성경, 열왕기상 3:4 ~)

솔로몬은 블레셋 장군 골리앗을 물맷돌 하나로 물리친 다윗의 아들로 하나님에 대한 1천 번제 후 꿈에 나타난 하나님 여호와와의 약속에 따라 지혜의 왕으로 세상에 등장한다. 다윗의 아들 솔로몬의 지혜는 세상을 놀라게 하며 또는 감동시킨다. 폭정에 물들었던 은나라를 이은 주나라의 주왕이 구한 기자로부터의 탕평 지혜는 주나라 790년의 기초를 닦았다. 고대 이스라엘은 기원전 10세기부터 바벨론 유수 시까지 약 400년을 다스렸다.

“전략은 王의 것이지 결코 전략가들의 것이 아니다.”

이에 왕이 제사하러 기브온으로 가니 거기는 산당이 큼이라 솔로몬이 그 제단에 일천 번제를 드렸더니 기브온에서 밤에 여호와께서 솔로몬의 꿈에 나타나시니라. 하나님이 이르시되 내가 네게 무엇을 줄꼬. 너는 구하라. 솔로몬이 이르되 주의 종 내 아버지 다윗이 성실과 공의와 정직한 마음으로 주와 함께 주 앞에서 행하므로 주께서 그에게 큰 은혜를 베푸셨고 주께서 또 그를 위하여 이 큰 은혜를 항상 주사 오늘과 같이 그의 자리에 앉을 아들을 그에게 주셨나이다. 나의 하나님 여호와여 주께서 종으로 종의 아버지 다윗을 대신하여 왕이 되게 하셨사오나 종은 작은 아이라 출입할 줄을 알지 못하고 왕께서 택하신 백성 가운데 있나이다. 그들은 큰 백성이라 수효가 많아서 셀 수도 없고 기록할 수도 없사오니 누가 주의 이 많은 백성을 재판할 수 있사오리이까. 듣는 마음을 종에게 주사 주의 백성을 재판하여 선악을 분별하게 하옵소서. 솔로몬이 이것을 구하매 그 말씀이 주의 마음에 든지라 이에 하나님이 그에게 이르시되 네가 이것을 구하도다. 자기를 위하여 장수하기를 구하지 아니하며 부도 구하지 아니하며 자기 원수의 생명을 멸하기도 구하지 아니하고 오직 송사를 듣고 분별하는 지혜를 구하였으니 내가 네 말대로 하여 네게 지혜롭고 총명한 마음을 주노니 네 앞에도 너와 같은 자가 없었거니와 네 뒤에도 너와 같은 자가 일어남이 없으리라. 내가 또 네가 구하지 아니한 부귀와 영광도 네게 주노니 네 평생에 왕들 중에 너와 같은 자가 없을 것이라. 네가 만일 네 아버지 다윗이 행함 같이 내 길로 행하며 내 법도와 명령을 지키면 내가 또 네 날을 길게 하리라. 솔로몬이 깨어 보니 꿈이더라 이에 예루살렘에 이르러 여호와의 언약궤 앞에 서서 번제와 감사의 제물을 드리고 모든 신하들을 위하여 잔치하였더라.

솔로몬은 블레셋(지금의 하마스) 장군 골리앗을 돌을 던져 물리친 다윗의 아들로 다윗이 외간녀 밧세바와 통간하여 얻은 아들이다. 다윗은 밧세바와의 언약대로 그녀의 아들 솔로몬을 왕위에 앉혔고 솔로몬은 하나님에 대한 1천 번제 후 꿈에 하나님 여호와와의 대화를 통한 약속으로 지혜의 왕으로 세상에 등장하게 된다. 다윗의 아들 솔로몬의 지혜는 이어지는 다음 기사로 그 절정에 이르게 된다.

그때에 창기 두 여자가 왕에게 와서 그 앞에 서며 한 여자는 말하되 내 주여 나와 이 여자가 한집에서 사는데 내가 그와 함께 집에 있으며 해산하였더니 내가 해산한 지 사흘 만에 이 여자도 해산하고 우리가 함께 있었고 우리 둘 외에는 집에 다른 사람이 없었나이다. 그런데 밤에 저 여자가 그의 아들 위에 누우므로 그의 아들이 죽으니 그가 밤중에 일어나서 이 여종 내가 잠든 사이에 내 아들을 내 곁에서 가져다가 자기의 품에 누이고 자기의 죽은 아들을 내 품에 뉘었나이다. 아침에 내가 내 아들을 젖 먹이려고 일어나 본즉 죽었기로 내가 아침에 자세히 보니 내가 낳은 아들이 아니더이다 하매 다른 여자는 이르되 아니라 산 것은 내 아들이요 죽은 것은 네 아들이라 하고 이 여자는 이르되 아니라 죽은 것이 네 아들이요 산 것이 내 아들이라 하며 왕 앞에서 그와 같이 쟁론하는지라 왕이 이르되 이 여자는 말하기를 산 것은 내 아들이요 죽은 것은 네 아들이라 하고 저 여자는 말하기를 아니라 죽은 것이 네 아들이요 산 것이 내 아들이라 하는 도다 하고 또 이르되 칼을 내게로 가져오라 하니 칼을 왕 앞으로 가져온지라.

왕이 이르되 산 아이를 둘로 나누어 반은 이 여자에게 주고 반은 저 여자에게 주라. 그 산 아들의 어머니 되는 여자가 그 아들을 위하여 마음이 불붙는 것 같아서 왕께 아뢰어 청하건대 내 주여 산 아이를 그에게 주시고 아무쪼록 죽이지 마옵소서 하되 다른 여자는 말하기를 내 것도 되게 말고 네 것도 되게 말고 나누게 하라 하는지라 왕이 대답하여 이르되 산 아이를 저 여자에게 주고 결코 죽이지 말라. 저가 그의 어머니이니라 하매 온 이스라엘이 왕이 심리하여 판결함을 듣고 왕을 두려워하였으니 이는 하나님의 지혜가 그의 속에 있어 판결함을 봄이더라.

?주무왕의 탕평전략 - 새나라 전략

왕의 백성에 대한 도는 솔로몬에 그치지 않고, 프로이센의 프리드리히 대왕은 “짐은 백성의 종이다”라고 말했으며, 이 말은 조선시대 영조 대왕과 명나라 태조 주원장의 정치철학이기도 하였다. 루이 14세는 “짐은 곧 국가다”라는 말과 배치된다. 이 중 주의 무왕에 대하여 살핀다.

은(殷)나라·주(周)나라 시대

중국의 창세 신화는 삼황오제(三皇五帝), 요순시대, 하나라로 이어진다. 그러나 역사적 유물로 확인된 최고(最古)의 왕조는 은(殷)나라이다. 은허(현재 하남성 안양시)에서 발굴된 은나라 유물은 거대한 궁전과 청동 무기 및 제기, 갑골문자 등인데 제정일치의 신권정치 체제를 유지했다. 기원전 11세기에 은을 멸망시킨 주나라가 주변 이민족의 침입을 받아 기원전 8세기에 도읍을 호경에서 낙읍으로 옮기면서(동주) 춘추전국시대가 열렸다.

우리가 잘 아는 강태공(태공망), 그가 신하였던 주(紂)왕은 은나라 왕이었으며 경국지색 달기와 음탕하며 주지육림 속에 집정했던 패왕이다. 그를 꺾고 주(周)나라를 세운 무왕(武王)이 맨 먼저 한 일은 주(周)의 신하였던 기자(箕子)를 찾아가 백성들을 화집(和集)시킬 지혜를 물은 것이다. 무왕은 은을 멸할 만큼 지혜있는 현인 강태공(태공망)을 비롯 주변에 인재가 많았음에도 기자를 찾은 이유는, 포악한 주왕까지도 모셨던 기자의 덕을 높이 산 때문이다. 주무왕은 불치하문(不恥下問)하여 정치의 궁극적 요체가 백성들을 화합시켜 마음을 하나로 모으는 것(和集)임을 깨닫고 있었던 것이다.

여기서 기자는 홍범구주(洪範九疇)를 말한다. 홍범구주는 하(夏)나라 우왕이 남긴 정치이념으로 ‘큰 법 아홉 가지 범주의 의미’이다. 이 중 왕에게 가장 중요하다고 하는 다섯 번째 황극(皇極)과 오사(五事) 팔정(八政)을 세우는 등의 이야기를 한 것이다. 이는 임금 스스로 만백성의 표준이 되어야 하며, 오복을 백성들에게 베풀어주면 백성들도 왕의 법을 따를 것이다. 백성들이 음모를 도모하지 않고, 관리들이 자기에게 유리한 행정을 하지 않는다. 그 핵심은 “무편무당(無偏無黨)하면 왕의 도리가 탕탕(蕩蕩)해지고 무당무편(無黨無偏)하면 왕의 도리가 평평(平平)해진다”라 했다. 한편으로 쏠려서는 탕탕할 수 없고 패거리를 지어서는 평평할 수 없다는 것이다.

백성을 옳게 다스리는 지혜의 필요성은 동서고금을 막론 지도자들에게 필수의 덕목임을 깨닫게 한다. 이는 솔로몬이 ‘백성 재판의 지혜를 구함’과 어찌 그리 똑같은지, 지혜자의 덕목은 동서고금을 막론하고 같다.

우리는 중소기업의 대표들이 회사의 일정 기간에 걸쳐 시현된 이익이 얼마인지, 또는 특정 프로젝트 또는 거래에 따른 이익이 얼마인지 계산해보라고 경리과 직원에게 지시하면서 이미 그의 마음속에는 심산(心算)이 끝나있는 것을 자주 본다. 경리과 직원이 사후에 계산해내는 것은 오히려 회계 처리가 정상적으로 되었는지에 대한 사장의 점검이기도 하다.

요즘 유난히 다발하는 기업 간에 이루어지는 M&A 거래 또는 내부 구조조정이나 Line Up에 대해서, 그 시행을 위한 Staff들, 전략가들이 여러 예측 모델들을 가지고 미래 청사진을 그려보고 많은 지식인들이 융합된 전략가의 전략을 내놓는다. 그러나 이들은 대표자 또는 최고 의사 결정자에게는 참고자료일 뿐이다. 이미 그의 가슴속에는 당해 프로젝트의 최종 결과치가 마음에 그려져 있고, 벌써 몇 년간을 운영한 수년 후의 회사 재무구조가 계산되어 있으며, 그 후의 사업구상이 자리 잡기 시작했을 수 있다. 표현된 많은 지식들, 도표로 그려진 알록달록 심볼들은 그에게는 참고뿐이며 그 수행 절차에 대한 CEO의 마음을 얼마나 잘 읽어냈는지에 대한 검증에 불과할 수 있다.

전략이란 최고 책임자의 것이지 그 그림을 그리는 자들의 것이 아니다. 여기서 그동안의 전략론이 전략을 작성하는 전략가들의 전유물인 양 쓰여진 것은 이제는 주인인 대표의 몫으로 중심축이 옮겨져야 한다. 거듭하거니와 전략은 Top의 것이다. 또 그만을 위한 것이어야 한다. 따라서 전략이 전략으로서만 존재하는 것이 아니라 왕(CEO또는 대표)은 전략 수행의 결과에 대한 책임을 져야 하며 그 결과가 기업에 충분한 이익을 안겨주는 가치있는 것이어야 한다. 그러기 위해서는 설정된 전략에 대하여는 당해 전략이 승리를 가져올 수 있는가와 이행 가능한 지, 전략의 수행방법, 적절한 능력자 기술자의 존부?조달, 소요자원의 규모 및 조달 방안, 전략 성공 후의 기업 또는 사업부 등의 모습 등이 검토되어야 한다. 최종으로 BCG Matrix 등으로 파악되는 경쟁력 변환과 이 절차를 수행함에 따르는 경쟁력의 상승 대비 비용과 원가를 산정하여 타당성을 검토하는 것이다.

Why the West Rules

우리는 이안 모리스(Ian Morris)의 ‘Why the West Rules for Now(Ian Morris)’를 기억한다. 영국과 청나라의 전쟁에서 청이 패배하여 서양이 동양을 지배하게 되었다는 서언에서 시작하여 역사적 과학적 사실들을 전 세계사를 통틀어 분석해 놓은 역대의 대작이다.

1500년 이상의 광범위한 인류 역사를 통해 탐구하는 이 책은 서구문명의 지배를 오랜 패턴의 결과로 분석한다. 과거와 현재의 패턴을 바탕으로 미래 국제질서와 서구 지배현상의 지속가능성 또는 변화를 심층적으로 예측한다. 단순한 서구 우월론을 넘어 인류역사를 거시적 관점에서 다룬다. 물론 실제로 실현될지에 대한 지속적 논쟁도 있다.

우리는 지금까지의 역사 전개에서 미국의 트럼피즘이나 중국의 패권주의 등의 신대권주의에 노출되는 운명을 맞고 있다. 영?청 전쟁에서 승리한 영국이 세계를 경영하던 시대와는 다를 것이다. 이미 트럼프 1기에서 보였던 것과는 달리 미 상?하원을 장악하였고 부하들에게는 충성을 최고의 덕목으로 삼는 그의 2기는 수많은 예측성 보도와 컬럼들의 지적들과는 또 다른 양상이 될 것이다.

이 시기 대한민국의 증시와 경제의 냉각은 이미 시작되었다. 나라 경제가 그의 펀치를 맞지도 않았는데 멍이 들어버렸다. 그럼에도 우리나라의 트럼프 2기 초기의 반응은 다소 과하다 보인다. 솔로몬의 말처럼 이는 또 곧 지나갈 것이다. 그리고는 새로운 균형에 도달하게 될 것이다. 나타나는 현상들의 본질을 파악하여 적절한 대응을 하여야 할 것이다. 이기면 박수를 받는다.

의대가 망해야 나라가 산다

아래 표는 2025학년도 대학 정시 합격 예상점수를 시험을 마치고 나온 학생을 대상으로 2024학년도 대비 추정한 것이다.

이 표에서 보듯 우수한 인재들은 대부분 의학 쪽으로 몰려있다. 서울대 경영대학 합격 예상점수도 경희대 의예과에 미치지 못한다. 먹고살기 쉬운 직업 선호사상 때문이다. 국가 경쟁력이 기술경쟁력임에 우리나라의 미래가 그리 밝게 보이지 않는 이유가 여기에 있다.

이런 원인은 국가 정책에도 원인이 있다. 역사적으로 사농공상의 존비서열 인식이 깊고 과학기술에 대한 실수를 용납하지 않았으며 기술인들을 쟁이로 취급 존중하지 않았기 때문이다. 우리나라의 실업계 고등학교는 명멸의 위기에 있다. 그럼에도 영국 대학평가기관 타임스 고등교육(THE: The Higher Education)가 평가한 세계의 대학 대비 서울대의 기초과학 역량이 크게 뒤처진다고 한 것은 그리 놀랄 일도 아니다. 봉건시대와 일제의 인식 잔재들을 털어내고 새로운 기준으로 새 술을 새 부대에 넣어야 할 때이다.

게임의 룰이 바뀐다

우리나라의 경제발전은 누가 뭐래도 국가의 건국 시(1948년 8월 15일, 정부수립일, 이 책은 역사에 대한 논란을 원치 않는다)부터 민주주의로 국가의 정체성을 놓은 것과 6.25라는 큰 전쟁에도 나라를 빼앗기지 않은 UN의 파병 지원과 한미방위수호조약(Korea-US Mutual Defence Treaty)의 덕이 크다. 그리고 1960년대(박정희 대통령 시대)부터 국민의식을 개선하여 잘 살아보자는, 또 잘 살 수 있다는 신념을 가지게 한 것과, 착복하지 아니하고 국가 재건에 힘을 쏟은 지도자의 리더십도 큰 공을 세웠다.

산업정책으로는 처음 자본이 덜 들어가는 경공업을 집중 육성하다가 중공업 쪽으로 방향을 선회하여 철강과 선박으로, 반도체로 주체성을 가지고 고부가가치 산업으로 주력을 바꾸어가며 국가 경제를 세계인들의 칭송을 받으며 세계 10위권으로 끌어올렸다.

2024년도 노벨 경제학상 수상자들은 한국의 민주화와 경제발전을 언급하고 경제성장을 진단하였다. 그들은 대한민국의 1980년대 민주화 이후의 사상적 리더십에 대해서만 말했다. 사이먼 존슨 교수는 “1960년대 가난과 독재를 겪었던 한국이 민주화를 통해 경제적 기적을 이룬 과정”이라 평가했다. 왜 그뿐이겠는가, 알 낳는 암탉을 보고 병아리를 가져와 키운 것만 말하는 이면을 볼 줄 모르는 단견의 노벨상의 한계가 보이는 듯하다. 한때, 아프리카 지도자와 논의한 적이 있었다. 그들은 우리나라의 발전상을 너무나 잘 알고 있다. 그래서 자기 나라 발전을 모색하려 한국에 온 것일 것이다. 왜 새마을운동을 하지 않느냐고 책망하듯 물었다. 통절한 그의 답변은 간단했다. “We have no Park Jung Hee”였다. 자기네 나라는 부패가 심해서 국가에 투입되는 돈이 지면에 닿지를 못한다는 것이었다. 우리는 역사를 제대로 들여다보아야 실수를 하지 않는다는 것, 이것이 디테일이며 역사의 지혜이다.

이제 그것은 과거이다. 미국의 정치 지형이 180도 바뀌면서 우리나라는 큰 충격에 빠져있고 더구나 그것이 주변 경쟁국과의 경쟁력이 최저로 하락한 시점이어 더욱 우려된다. 인도를 비롯한 베트남, 싱가포르, 인도네시아, 필리핀, 말레이시아 등의 스윙 컨트리들이 세계 무역과 기술의 질서 속에 구도를 잡아가면서 그들의 주식시장은 대한민국보다 훨씬 큰 활황을 기록하고 있고, 중국과의 기술 격차는 줄어들어 오히려 대부분 따라잡혔고 활로조차 보이지 않는다. 우리가 일본을 반도체와 가전 및 조선 등에서 따라잡았던 것과 같이, 지금은 전 산업에서 중국에 선두를 내주고 회복이 어려운 정도에 이르러 있는 것이다. 특히 AI 산업에서는 회복 불가능하다는 평가가 타당할 것이다.

조금 상세히 분석한 자료를 보면, 과거 우리나라의 주력 산업이었던 섬유와 건설 등의 경쟁력은 이미 오래전에 밀렸고 석유화학과 철강에 이어 조선, 반도체에서도 중국의 저가 물량 공세에 잠식당하고 있는 반면, 우리의 항공기와 원자력 산업은 미국에 발목이 잡혀 미래가치 100조가 넘는 프로젝트들이 위험의 외줄을 타는 가슴 졸임이 지속되고 있다.

기업의 경쟁력은 기술개발 및 유니콘 기업의 육성과 그 수단의 하나인 M&A의 촉진 등에서 찾을 수 있는데, 중국의 기업 합병은 시장 논리보다 정부의 방침에 따른 파격적 지원하에 일방적이고 일사분란한 진행을 보장하며 진행된다. 이에 비해 대한민국의 M&A는 지난 두산과 SK의 양사 리밸런싱 목적의 M&A에서 보여준 바와 같이 심지어는 법을 초월하는 정부와 이해관계자의 간섭으로 경영진의 정리된 전략이 타격을 받기까지 한다. 특히 미래 신산업 분야에서 전기차 배터리 1위 업체인 CATL(닝더스다이)과 중국의 테슬라로 불리는 BYD(비야디)는 공격적인 수직 계열화 및 M&A를 통해 규모를 팽창시키고 원가를 절감하며 세계적 1위 경쟁력을 확보하고 있다.

몇 가지 예를 더 들면, 금융업에서는 쿼타이 주안증권(?泰君安?券, Guotai Junan Securities, 대만계 유안타 증권과는 다름)은 하이퉁 증권(海通?券, Haitong Securities)을 합병하여 자산 1조 6천억 위안(약 300조 원)의 증권사로 거듭나려 하고 있으며, 중국 1위 조선사인 중국 선박 공업그룹(中?船舶工?集?, China State Shipbuilding Corporation, CSSC)은 2위 중국 선박 중공업 그룹과의 합병을 추진하고 있다. 이 합병이 성사되면 자산규모 4,000억 위안(약 75조 원)으로 HD현대중공업(자산 약 17조 원)의 4배를 넘어서게 된다. 철강업에서는 상하이바오강과 우한강철이, 원자력 분야에서는 중국핵공업그룹과 중핵건설그룹 간 합병이 되었거나 추진 중으로 우리나라와의 경쟁 관계는 물론 세계와의 경쟁 관계에 굴기의 중국을 나타낼 준비를 하고 있다.

한중 경쟁력 역전

한때 한국은 중국의 좋은 모델이었다. 경제와 기술 및 문화적 차원에서도 우상과 같이 평가되었으며, 중국인이 한국인과 결혼 했다면 그건 큰 성공에 해당하는 일이었다. 그러나 어느 날부터 연변 조선족 자치주의 한국어 간판이 사라지기 시작하였고 몇 년 전부터 중국의 기술이 한국과 격차가 줄었다느니 앞섰다더니 하다가, 2024년 말 경에는 ‘8대 핵심 산업 중 7개는 중국에 밀렸다’는 공식적 선포 상태에 이르렀다.

한국경제는 2024년 2.1%의 성장률이 예측되고 2025 및 2026년에는 각 1.9% 및 1.8%로 예측되어 연 성장률 1%대의 일본식 ‘저성장 터널’ 진입을 앞두고 있다. 성장의 핵심인 산업이 중국이라는 거대한 블랙홀에 빠져들고 있는 것이다.

[표 3]에서 보듯 한?중의 세계 시장 수출 점유율은 8대 산업에서 2013년에는 한국에 우수하거나 큰 차이가 없었던 산업이 10년 후인 2023년에는 ‘중국 블랙홀’에 들어선 한국경제의 현주소가 여실히 드러난 것이다.

2023년도에 와서는 8대 산업 중 석유화학에서만 1% 포인트 수준의 선두를 간신히 지킨 것이다. 중국이 한국을 턱밑까지 추격했다고 하지만 2025년에 와서는 확실히 추월당했다는 것이 타당할 것이다. 2013년도에 겨우 선두를 지키던 선박과 자동차도 2023년도에는 역전되었다.

반도체, 디스플레이 및 이차전지에서는 2013년 중국이 한국의 2배 수준이었으나 한국이 뒷걸음친 덕에 2023년에는 3~8배까지 격차가 벌어졌고, 무선통신기기 분야에서는 물경 26배로 30배에 접근한다.

이러한 험악한 성적표는 한중간 첨단기술 연구개발비의 추이를 보면 더욱 비감함을 보인다. 2013년에 비슷한 규모였던 연구개발비는 2023년도에는 물경 4배의 차이를 보이고 있다.

만약 이 책이 명맥을 유지하여 2033년에도 팔린다면, 그때 이 책의 서문은 어떻게 바뀔까를 생각해 본다. 보호무역, 포퓰리즘 및 비효율 국유화로 대변되는 아르헨티나형 경제 모델로 갈 것인가 아니면, 이러한 난관을 극복하고 매킨지가 예측한 산업구조 재편을 통한 2040년 세계 7대 강국으로의 열차를 타고 있을 것인지 궁금하다.

2024년은 트럼프의 재집권이 이루어진 해이다. 12월 한국경제의 성적표와 예상은 참담하다. 지난해 중국 첨단기업의 R&D 투자는 2050.8억 달러 한국은 510.4억 달러로 4배를 넘었다. 이는 지난 10년간 R&D투자 증가율이 5.7%대 18.2%의 결과이다. 그동안 한국과 중국의 격차는 1.11년에서 0.3년으로 줄었다. 산업 생산성의 척도인 국제 기능 올림픽에서의 금메달 획득도 중국이 휩쓸고 있다.

SK의 게임 체인저 기대

암담한 경제 현실과 달리 미래 비전이나 희망도 있다. SK그룹이 그 역할을 해주고 있다.

그룹은 2024년 6월 25일 SK이노베이션과 SK E&S가 합병을 선언했다. 합병비율은 1 : 1.1917417(1:1.19)로 정했다. 아울러 SK이노베이션의 자회사인 SK온과 SK트레이딩인터내셔널도 합병을 결정했다. 또한 SK(주) 자회사 에센코어와 SK머티리얼스에어플러스를 SK에코플랜트 자회사 편입을 추진하는 방안도 발표했다. 이러한 세기적인 대기업의 구조조정은 좀처럼 보기 힘든 것이다. 그동안 엄청난 속도로 성장해온 SK그룹의 성장통을 해소하기 위한 포석이며 변화하는 세계 경제 및 기술 흐름에서 경쟁우위(initiative)를 잡겠다는 의도가 의미 있게 깊이 깔려 있다.

SK이노베이션과 SK E&S 합병을 보면, SK이노베이션 계열의 원유 정제, 석유화학, 배터리사업과 SK E&S의 LNG, 도시가스, 수소, 신재생에너지 사업이 조합되면서 석유?가스 및 신재생에너지를 아우르는 포괄적 에너지 밸류체인이 형성되는 것이다. 석유에너지와 아울러 전기차 배터리 충전 인프라 및 산업용 전력의 생산과 공급까지 아우른다면 신재생에너지와 ESS(Energy Saving System, 에너지 저장 시스템), 스마트그리드 구축 등을 통해 미래 에너지 시장을 선점하겠다는 포석이 깔려있다. 물론 이후의 사업 포트폴리오 재편 및 이질적 집단 간 통합으로 인한 인적갈등의 해소나 신?구 사업간의 조정, 유난히 규제가 많은 우리나라의 규제 장애를 어떻게 극복할 것인가의 과제도 존재한다. 그러나 한편으로는 국가경제와 안보 측면에서도 전쟁 등 갈등에 따른 에너지 수급, 불안정에 대한 대응력도 높아지게 된다.

SK그룹의 합병 근거에는 글로벌 에너지기업들의 움직임과 관련이 있다. 엑손모빌이 ‘파이오니어 내추럴 리소스’(셰일오일 시추업체)를 약 600억 달러에 인수하였고 CCUS(탄소 포집 및 저장) 기업인 ‘덴버리(Denbury)’를 49억 달러에 추가로 인수하였으며, 셰브론은 석유 탐사기업 ‘헤스 코퍼레이션(Hess Corporation)’을 인수하고 리뉴어블 에너지그룹(Renewable Energy Group)을 인수하면서 탈 산소화, 디지털화, 전기화라는 흐름에 대처하고, 규모의 경제를 통한 경쟁력을 확보하고 있다는 흐름을 읽었으며 그와 일맥상통하기도 한다. 그러나 한 동일인 아래 계열기업 수가 219개, 연결대상 종속회사 수 649개 사이며, SK네트웍스의 PBR이 0.38, SK(주)의 PBR 예상치는 0.29 정도(2024 보도자료 기준)이며, 총수가 명예 감투에 연연하는 듯한 느낌을 주는 것은 미래 게임 체인저 역할에 대한 우려를 가지게 한다. SK하이닉스는 2025년 성과급을 1억원씩 지급한다 하여 센세이션을 일으켰다.

본서의 체계

기업의 다각화니 집중화니 하는 말들의 의미는 기업과 기업간 또는 사업부의 활동의 범위를 넘어 국제적 수준의 경제와 국제적 콩글로머리트 간의 경쟁을 이기기 위한 독립적 역량에 초점을 맞추고 있다는 것이다. 그것이 본고를 집필하는 시점에 동시에 불거진 SK, 두산, 한화 등의 리밸런싱이라 부르는 기업 내부의 합종연횡이다. 이들은 내부 경쟁력 관련 여러 전략장에서 별도로 다룰 것이나 사업을 통폐합하여 경쟁력을 높이고 미래에 올 작은 기회도 놓치지 않으려는 안간힘을 그들 그룹의 총괄자들로부터 느끼게 한다. 간혹 합병비율 및 소액주주 이익에 관하여 곤란을 겪는 경우가 있으나 이것이야말로 과거의 전통에서 뿌리를 찾고 향후 미래의 변화되는 역량과 기술력에서 가치를 찾아 대응 및 극복하여야 할 것이다. 여기 엔비디아나 TSMC의 성화는 훨씬 더 성가시다.

따라서 본서는 다음의 체계를 갖춘다.

제1부 전략의 태동 ? 고전적 전략: 강태공, 손자부터 프레데릭 테일러까지

제2부 현대적 전략 모델: 원가우위, 차별화 전략, 다각화 전략, 수직적 통합과 아웃 소싱, 전략적 제휴·합작투자·M&A, 구조조정, 해외시장 전략 등을 취급한다.

제3부 새로운 경영환경 대응: 여기서는 리밸런싱, 비즈니스 세계 대전, ESG 경영, 디 지털 시대 및 전략의 최고봉에 있는 인사전략을 다룬다.

중간중간 전략적 관심을 끄는 내용들은 참고나 추가 자료로 삽입하였다. 최근 삼성이나 엔비디아의 미래에 대한 AI와의 대화 내용도 삽입한다. 사용된 용어는 각 학문별 부문별 통용되는 전문 용어를 사용하였다.

?처음에 속히 잡는 산업은 마침내 복이 되지 않느니라.?(잠언 20:21)

- An inheritance claimed too soon will not be blessed at the end!

진리는 변한다는 것이 진리이다.

졸고임에도 출판에 응해주신 박영사 측에 감사를 드리며, 악필을 직접 타이핑해준 막둥이, 원고 시작부터 교정 등 최종까지 애써준 아내와 관련자들께 감사한다.

2026년 1월

서재에서

학력

Technology Commercialization Research at UC Berkeley

국민대학교(경영정보학 박사)

한국외국어대학교(경영정보학 석사)

경기대학교(회계학 학사)

방송통신대(경영학과)

유한공업고등학교(전기과)

경력

국방대학교 직무연수부 교수

육군사관학교

고려대학교 행정대학원

국민대학교 BIT전문대학원

서울산업대학교

기타 강의: 단국대학교, 광운대학교, 오산대학교, 재능대학교

삼일회계법인(공인회계사)

한국기업평가원 원장

정림시스템컨설팅(설립운영)

청우공업주식회사(생산관리기사)

국방창업진흥원 이사장

한국정보통신기술사협회 부회장

인문경제사회연구회 기획평가위원

한국기술거래소 감사

심사, 조정, 자문위원: 서울시, 한국지능정보사회진흥원, 경기테크노파크,

정보통신산업진흥원, 한국전자통신연구원, 환경산업기술원 등 다수

이의신청조정위원회 부위원장(한국소프트웨어산업협회)

차정일특별검사 특별수사관(이용호게이트)

한국공인회계사회 전산연구위원

자격

공인회계사

정보관리기술사

원가분석사

기술거래사

정보시스템수석감리인

SPICE, ISO 국제심사원

저서

원가회계(2026, 박영사)

IPO와 가치평가(2026, 박영사)

경영전략(2026, 박영사)

부가가치세신고실무(2006, 세경북스)

종합소득세신고실무(2006, 세경북스)

갑근세 세액조견표(2006, 세경북스)

세무편람(2006, 세경북스)

차례

CHAPTER 1

 전략의 태동

1. 전략의 필요성 4

2. 손자병법의 탄생  7

3. 경영전략으로의 전환 24

4. 성장의 저주에서 벗어나기 27

CHAPTER 2

 경영전략의 수립

1. 경영전략의 유형 33

2. 경영전략의 수립 40

3. 경영전략과 경쟁우위 56

4. 경쟁우위를 이끄는 요소 60

5. 전략기획 예시 73

CHAPTER 3

 경영전략의 역사 80

1. 경영전략의 발전 과정 80

2. 경영전략의 태동 83

3. 경영전략의 역사적 발전과정 86

4. 고전적 대표적 학자 101

5. 현대적 의미의 경영전략 이론  108

6. 경쟁전략 113

7. 기업문화 142

CHAPTER 4

 고전적 경영전략 모델 및 동태화 148

1. 고전적 경영전략 모델 148

2. 고전모델 및 그 동태화 150

현대적 전략모델

PART 

2

CHAPTER 5

 원가우위 220

1. 개요 220

2. 원가우위 발생 요인  222

CHAPTER 6

 차별화 전략  251

1. 개요 251

2. 차별화의 유형 252

3. SWOT 모델과 차별화 전략 261

4. 차별화 전략의 유효성 263

5. 차별화 전략의 유의점 264

CHAPTER 7

 다각화 전략 271

1. 다각화의 역사: 글로벌 흐름과 한국의 특수성 271

2. 다각화 전략의 형태: 개념과 유형 280

3. 다각화의 목적 285

4. 다각화 전략의 타당성 평가 289

5. 다각화와 포트폴리오 관리 296

CHAPTER 8

 수직적 통합과 아웃소싱

1. 수직적 통합 307

2. 아웃소싱 315

CHAPTER 9

 전략적 제휴, 합작투자, M&A 319

1. 개요 319

2. 셔먼법의 발톱 320

3. 전략적 제휴 325

4. 전략적 제휴의 형태 332

5. M&A 334

CHAPTER 10

 구조조정 346

1. 개요 346

2. 구조조정의 방법 347

3. 기업문화화와 학습조직화 354

CHAPTER 11

 해외시장 전략 357

1. 개요 357

2. 글로벌 전략 359

3. 세계화 추진 방법 361

4. 해외 직접투자 365

5. 해외 진입 및 다국적 기업 367

새로운 경영환경

PART 

3

CHAPTER 12

 리밸런싱 380

1. 개요 380

2. 리밸런싱의 목적과 방법 382

3. 리밸런싱 추진 기업들의 현황 383

4. Success Factor 388

5. 가치평가와 BCG Matrix 및 주주 손익 394

6. 리밸런싱의 단점 427

7. 프랜드쇼어링, 리쇼어링과 리니어링 429

CHAPTER 13

 비즈니스 세계대전

1. 비즈니스 세계대전의 개념과 함의 434

2. 국제화의 규제요소 – 독과점 금지법 439

3. 세계화의 형태  - 파트너십 447

4. 세계의 기술경쟁 453

5. 멈출 수 없는 혁신 478

CHAPTER 14

 ESG 경영 501

1. ESG의 개념 502

2. 사회적 책임 경영 506

3. 지배구조 개선을 통한 윤리경영 518

4. ESG 확장 및 사례 526

CHAPTER 15

 인사전략 541

1. 인사전략의 개념 541

2. 인사전략의 유형 543

3. 주요 기업들의 2025 인사전략 547