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패러다임 전환을 위한 4차 산업혁명 시대의 경영사례 Ⅱ
신간
패러다임 전환을 위한 4차 산업혁명 시대의 경영사례 Ⅱ
저자
정진섭
역자
-
분야
경영학
출판사
박영사
발행일
2022.02.10
개정 출간예정일
페이지
464P
판형
크라운판
ISBN
979-11-303-1432-7
부가기호
93320
강의자료다운
정가
29,000원

초판발행 2022.02.10


4차 산업혁명 시대를 맞아 이제는 기업과 정부는 물론, 대학도 변화되어야 한다. 특히, 방법론적 측면에서는 기존 교과서 위주의 경영학 강의에서, 현장을 중시하는 실습 및 사례의 중요성이 더욱 커지게 되었다.
미국의 경우, 하버드 법대에서 경영대학이 분리되면서 경영사례 강의가 시작되고 중요시되어 왔으나, 한국은 대학의 자율에 따라 좌우되는 실정이다. 저자는 대학에서 20여 년 이상 “경영전략”과 “글로벌 기업사례” 등의 과목을 가르치면서, 최근 변화하는 경영 패러다임을 반영한 적절한 사례집이 없어 고심해 왔다. 특히, 최근 4차 산업혁명과 글로벌화에 부응하는 경영사례 교재를 찾기에는 더욱 어려운 상황이었다. 따라서 그러한 필요에 따라 본서를 집필하게 되었다.
본서는 일반적인 경영사례집이라기 보다는 최근 4차 산업혁명의 변화와 비즈니스 변화에 부응하여 보다 현실성 있는, 크게 다음과 같은 세 가지 필요에 따라 집필되었다.
첫째, 4차 산업혁명 시대의 비즈니스 모델
둘째, 패러다임 전환에 도움이 되는 경영 이론과 실무의 접목
셋째, 글로벌화와 기업생태계에 부응하는 가치네트워크의 관점

4차 산업혁명의 시대
4차 산업혁명의 가장 큰 특징은 비약적으로 급증한 연산력과 방대한 양의 데이터 유효성을 기반으로, ‘초연결’과 ‘초지능’이 가능해지고, 다양한 특성들이 서로 ‘융합’되어 비즈니스가 시간과 공간의 제약으로부터 벗어나 새로운 가치와 변화를 추구하는 것이다. 즉, 사물인터넷IoT, 클라우드 등 정보통신기술ICT의 급진적 발전과 확산은 인간과 인간, 인간과 사물, 사물과 사물 간의 연결성을 기하급수적으로 확대시키고 있으며, 인공지능과 빅데이터의 연계 및 융합으로 인해 일정한 패턴 파악이 가능해지고, 이러한 분석 결과를 토대로 인간의 행동을 예측할 수 있는 새로운 비즈니스가 탄생되고 있다. 또한, 가상세계와 물리적 세계가 강하게 결합하면서 전통적인 비즈니스에서는 나타나지 않던 ‘초연결’, ‘초지능’, ‘초융합’ 및 ‘초예측’이라는 특성을 축으로 하는 새로운 비즈니스 모델들이 탄생되고 있다.

먼저, 초연결성hyper-connectivity은 전면적 디지털화에 기초한 초연결화전면적 온라인화에 따른 ‘현실-가상 경계의 소멸’ 및 데이터베이스화를 의미한다Schwab, 2016. 이러한 초연결성으로 인해 공유경제 비즈니스도 가능해지며, 많은 플랫폼 기업이 나타나게 되었다[플랫폼 비즈니스].
초지능성hyper-intelligence이란 초연결을 통해 확보된 데이터에 기초한 기계학습의 발전으로 인한 비인간 행위자non-human agent의 자율화를 뜻한다. 즉, 데이터의 분석, 딥러닝을 통한 인공지능의 발전, 그리고 이를 통한 ‘기계-자율의 확대’가 초지능성의 핵심이며, 여기서 중요한 변화는 개인화personalization와 기계자율화machine-automation이다. 이로 인해, ‘개인 맞춤형 경제’가 탄생하게 되고 ‘인간 노동의 대체’가 발생되어 기존 노동의 기회가 감소하게 된다. 이제는 ‘인간-기계 협력의 시대’가 열리는 것이다[스마트공장 비즈니스].
초융합화hyper-convergence란 초연결성과 초지능성의 확대로 인해 결국 분리되어 있던 영역들이 융합 또는 복합을 통해 새로운 가치가 창출되는 것이다. 예를 들어, (1) 오프라인 활동의 온라인화, 또는 이를 통한 융복합화, (2) 증강현실 및 가상현실로 인한 융합, (3) 산업 간 융합 등이다[융합 비즈니스].
그리고 그러한 다양한 특성을 통해 ‘초예측’이 가능하게 되면서 알파생 비즈니스와 같은 모델도 나타나게 되었다[스마트 커넥티드 비즈니스].
패러다임 전환의 시대
신속한 글로벌화와 4차 산업혁명의 시작으로, 기업들은 이젠 기존 비즈니스 모델로는 한계에 직면하게 되었다. <그림 2>에 보듯, 과거의 성장전략이 1단계의 벤치마킹을 통해 어느 정도 가능했다면, 이제는 2단계인 패러다임 전환paradigm shift이 불가피해졌다. 즉, 과거에는 차별화와 비용우위의 두 전략을 중심으로 벤치마킹을 통해, 생산비 절감, 매출증가, 관련분야로의 진출, 효율성 및 신속성의 성과를 창출했다. 그러나 이제는 기존의 생산가능곡선을 뛰어넘는 패러다임의 전환paradigm shift이 필요하며, 이를 통해 신제품개발, 신시장 개척, 관련시너지 창출, 윤리경영 및 투명경영의 성과를 창출해야 한다.

글로벌화와 기업생태계에 부응하는 가치네트워크의 시대
기업 및 산업의 경쟁력 강화를 위해 중요한 이슈 중 하나가 클러스터를 통한 발전전략인데, 이러한 클러스터도 진화되고 있다. 먼저 1단계는 순수한 초기 Porter 방식의 지역 클러스터regional cluster이며, 초기의 실리콘밸리, 캠브리지, 시스타, 중관촌 등을 그 예로 들 수 있다. 중요한 점은 늘 1단계 상태로 머무는 것이 아니라, 점차 다음 단계로 진화할 수 있다는 것이다. 예를 들면, 현재 실리콘밸리는 뒤에 설명될 4단계까지 진화한 뒤, 이제는 사이버연계 클러스터로 변모하고 있다.
 
2단계는 지역연계 클러스터regional-linking cluster로서, 이는 한 국가 내에서 지역과의 연계를 통해 시너지 효과를 증가시키는 형태이다. 엔터테인먼트 클러스터entertainment cluster로서 캘리포니아의 할리우드Hollywood는 인근의 디즈니랜드Disneyland와 라스베이거스Las Vegas의 카지노casino와의 연계를 통해 종합 엔터테인먼트 클러스터의 역할로 업그레이드 될 수 있다. 한국의 춘천과 카지노가 있는 정선, 그리고 동해안의 속초도 이와 같이 긴밀한 오락 및 휴양의 연계 클러스터로 발전시킬 수 있을 것이다.
 3단계는 국제연계 클러스터international-linking cluster이다. 이는 서로 다른 인접국가의 클러스터끼리 결합하여 규모의 경제, 기술 및 자본 제휴 등 시너지 효과를 발생케 하는 것으로 ‘싱가포르-말레이시아-인도네시아의 성장삼각형growth triangle’이 여기에 포함된다. 또한 홍콩과 주변배후지인 PRDPearl River Delta 및 광동廣東지역도 홍콩의 서비스업과 연계된 주변의 제조기지로서, 이러한 역할을 하고 있다.
 4단계는 글로벌연계 클러스터global-linking cluster로서 거리와 관계없이 전 세계에서 시너지 효과가 있는 클러스터끼리 서로 긴밀하게 연계되는 것이다. 예를 들어, 실리콘밸리의 많은 기업들은 인도 뱅갈룰루舊, 뱅갈로의 기업에게 프로그래밍을 아웃소싱 하는 등 실리콘밸리와 뱅갈로라는 두 개의 클러스터가 상호 경쟁력 향상을 위해 밀접하게 연결되어 있다. 싱가포르는 ‘전 세계 비즈니스의 2/3가 싱가포르와 연결된다’는 네트워크 전략을 모토로 삼고 이러한 연계전략을 수행하고 있다.
그런데, 이제는 그보다 더 혁신적인 기술혁명이 나타나면서, 글로벌 개념에 더하여 ‘가상’과 ‘현실’을 동시에 활용하는 “패러다임 전환paradigm shift”이 필요하게 되었다. 이러한 클러스터를 4차 산업혁명으로 인한 ‘사이버연계 클러스터cyber-connected cluster’라 명명하고자 한다. 이러한 가치네트워크에서는 진보된 과학기술을 기반으로 지리적 경계뿐 아니라, 산업분야 간 경계가 없고, 플랫폼 비즈니스 연계 전략이 중요하다.
 사이버연계 클러스터에서는 가상공간의 플랫폼을 활용하여 IT, 바이오, 항공우주 등 각기 다른 특성의 산업분야 클러스터가 서로 융합하여 경쟁력을 향상시키고 새로운 부가가치를 창출한다. 예를 들어 미국의 실리콘밸리는 IT 중심의 클러스터이지만 구글, 아마존 등에서 제공하고 있는 플랫폼을 사용하여 바이오산업 기술, 항공우주 기술 등과 연계되면서 새로운 부가가치를 창출하고 있다. 또한, 산업간 융합을 통해 세계적 바이오 기업도 용이하게 탄생되는 입지가 되었다. 이와 같이 클라우딩과 IT 기반기술의 발달로 사회·문화적 가상화가 급속히 진행되고, 물리적 인프라를 통해 가능했던 산업지원활동이 가상공간활동으로 대체 가능해짐에 따라, 가상의 공간에서 새로운 형태의 산업생태계 조성이 긴요해지고 있으며, 가상의 공간에서 새로운 산업생태계를 위한 플랫폼의 구축과 활성화가 산업의 성장을 결정하는 핵심경쟁력으로 작용하고 있다.
이러한 맥락에서 경영전략에 있어서도 포터의 클러스터론, 하멜과 프라할라드의 핵심역량을 넘어, 무어의 생태계론이 대두되고 있다. 이러한 생태계론도 넓게 생각하면 클러스터의 확장된 개념으로도 생각할 수 있지만, 기존과 다른 차별화된 시각이 필요하다. 즉, 경쟁위주의 전략적 전개보다는 핵심역량을 기반으로 하되, 생태계의 조성 및 공동진화, 생태계 상에서의 가치네트워크의 강화 및 혁신이 무엇보다 중요해졌다. 따라서, 단순한 기업 간 경쟁보다는 구글 생태계와 애플 생태계와 같이 생태계 간의 경쟁 및 협력이라는 구도가 현 상황을 보다 명쾌하게 설명할 수 있을 것이다.
우리는 지금 어디로 가야 할 것인가?: 제5차 산업혁명과 ESG 경영 시대를 향하여…
인공지능, 스마트시티, 메타버스 등 신기술로 인한 변화가 몰아치는 시대에 우리에게 필요한 새로운 전략은 무엇일까?
이 사례 책을 처음 집필하였을 때는 4차 산업혁명의 정의조차 혼돈스러운 시기였다. 그런데 불과 몇 년 사이 코로나19와 더불어 다양한 분야에서 기술의 신속한 진보에 따른 변화가 나타나면서, 우리의 인식 또한 빠르게 전환되고 있다. 그리고 이러한 변화에 발맞춰 기업의 비즈니스 모델도 혁신을 거듭하고 있다.
자동차 업계에서는 전기차 제조 선도기업인 테슬라와 도요타, GM, 현대차 등 기존 자동차 기업들의 새로운 경쟁이 시작되고 있다. 반도체 산업에서는 AMD, 엔비디아NVDA, 삼성, TSMC 등의 약진으로 인텔의 아성이 깨지고 있다. 또한, 콘티넨탈 호텔 그룹보다 에어비앤비airbnb가 더 큰 시가총액을 갖게 되었으며, 거대한 ‘블록버스터’가 망하고 벤처였던 ‘넷플릭스Netflix’가 거대 글로벌 기업으로 부상했다. 이처럼 어제의 선두 기업이 1년 뒤에 최고의 성과를 유지하리라 예측하기 어려워졌다.
이러한 변혁의 시대에 맞춰, 본 사례집도 새로운 이슈를 포함하는 다양한 기업 사례를 제시하고자, 대폭적인 개정을 뛰어넘어, 새로운 제2권을 집필했다.
현재 기업이 직면하고 있는 비즈니스 환경은 어제의 경쟁우위가 내일의 성공을 보장해주지 않는다. 그리고 변화의 속도는 더욱 빨라지고 있다. 물론 기본적으로는 기업 고유의 핵심역량이 중요하다. 그러나 공유경제, 플랫폼시대, 비즈니스 생태계 등 새로운 패러다임이 등장함에 따라, 경쟁의 속도와 방향 그리고 협력 및 필요한 역량도 변화하고 있다.
이러한 시대에서 고려해야 할 요인을 무엇일까? 다음은 새롭게 사례집을 개정하면서, 본 저자가 느끼는 신경영의 주요 요소를 요약하여 기술한 것이다.
첫째, 과거와 달리 이제는 신속한 첨단 기술의 확보가 더욱 중요한 시대가 되었다. 특히 4차 산업혁명과 관련된 AI, 빅데이터, AR/VR, 클라우드, 블록체인, 센서 등 새로운 기술적 발전이 폭발하고 있다. 최근에는 이러한 기술을 자신의 비즈니스 모델과 최적으로 접목한 기업이 뛰어난 고부가가치를 창출하고 있다. 따라서 기업은 어떻게 새로운 기술을 접목시킬 것인가에 대해 고민해야 한다. 이런 측면에서 직접 개발도 가능하지만, 외부와의 융합, 협력, M&A 등 신속하게 기술을 업그레이드하는 기업이 승기를 잡는 시대가 되었다. 예를 들어, 이러한 첨단기술을 자사의 비즈니스 모델과 더욱 긴밀하게 접목시킨 에어버스는 경쟁자 보잉을 따돌리는 데 성공했다. 또한, 인터넷, 스트리밍 및 인공지능 등 기술을 신속하게 도입·활용한 넷플릭스는 DVD 업계의 거인 블록버스터가 파산하는 동안, 세계 제1의 미디어 기업이 되었다. 
둘째, 고객의 소리에 맞춰 벤치마킹은 물론 플러스 알파즉, 추가적 개선가 더욱 중요해졌다. 과거에도 그랬듯이 소비자의 소리는 단순한 기초 기술보다 더욱 중요하다. ‘텐센트’는 기존의 떠오르고 있는 기업의 기술을 벤치마킹하고 여기에 ‘현지화 전략’을 가미하여, 세계적 기업이 되었다. 일부 카피캣이라는 조롱 섞인 비판에도 불구하고 왜 텐센트가 지속성장하는지 진지하게 생각해야 한다. 기업가치가 1,000억 달러 넘는 헥토콘 기업인 ‘바이트댄스’도 세 가지 짧은 동영상 앱을 동시에 출시한 뒤, 고객의 반응에 따라 가장 인기있는 더우인틱톡으로 통합했다. 이러한 전략을 보고, 우리는 어떻게 바이트댄스가 유니콘 기업기업가치 10억 달러 이상인 기업에서 헥토콘 기업으로 성장하였는지 깨달아야 한다. 고객의 요구에 따라 일체형 드론으로 성공한 DJI 역시 이런 부문에 초점을 둔 기업이었다.
셋째, 융합을 통해 플랫폼과 생태계를 리드하는 기업이 승자가 될 확률이 높아졌다. 신기술들이 결합되면서 새로운 비즈니스 모델이 탄생하고 있다. 또한 각 개별 기업 간 경쟁도 중요하지만, 이제는 해당 기업이 속한 생태계가 함께 성장하여 경쟁하는 생태계 간 경쟁이 중요해지고 있다. 그리고 그 핵심에 플랫폼이 있다. 특히, 이제는 생태계 참여자들이 상생win-win할 수 있는 플랫폼을 만드는 것이 지속가능한 혁신 생태계의 핵심역량이 되고 있다. ‘오토매틱’의 경우, 오픈 소스를 통해 무료로 소프트웨어를 배포하였다. 그 과정에서 무료로 사용하는 사용자들의 소스를 오픈하게 함으로써, 그 안에서 상생의 폭발적 시너지를 창출하게 되었다. ‘한글과컴퓨터’ 그룹의 성장에도 이러한 생태계적 전략이 주효했다. 단순하게 소프트웨어를 잘 만들어서 판매하는 기업이 아니라, 스마트 시티, 메타버스 등 새로운 시대의 비즈니스 생태계를 준비하는 기업으로 발돋움하고 있다. 이처럼 새로운 시대의 핵심 역량은 상생 플랫폼을 구축하고 다른 기업들과 협력적 경쟁co-opetition을 하는 비즈니스 생태계를 만들면서 성장하는 것이다.
넷째, 새로운 경영철학사회적 가치, 공유경제, ESG 경영 등은 피할 수 없는 중요한 경영요소가 되었다. 이제 기업이 자신의 핵심역량을 업그레이드하고, 경제적 가치만을 추구하면서 성장하는 시대는 막을 내리고 있다. ESG와 같이 사회적 가치를 실천하는 기업이 더욱 성장하는 시대가 도래到來하고 있다. 기후변화에 대응하여 지구의 생존을 위해 전기차를 만드는 테슬라의 성장이 대표적 사례이다. 이 밖에도 에어비앤비 등 공유경제를 통한 비즈니스 기업도 여기에 포함시킬 수 있을 것이다. 이러한 인식의 변화로 인해 ‘사회적 가치를 추구하는 경영’이 기업의 지속가능한 성장을 위한 필수 요인으로 자리 잡고 있다.
한편, 과거와 마찬가지로 기업의 성과에서 인간과 조직은 여전히 중요한 요인이다. 아무리 유연근무, 재택근무 등으로 직접적 접촉이 일어나지 않는다고 하더라도, 결국 조직의 성과를 창출하는 것은 사람이다. 따라서 많은 유수한 기업들은 아직도 뛰어난 인재를 모집하려는 데 다양한 노력을 기울이고 있다. 예를 들어, 채용한 인재들에게 교육을 제공하고 기업의 문화를 학습하게 하며 조직에 체화시켜 성과를 창출하도록 관리하고 있다. 예를 들어, 본사까지 없앤 ‘오토매틱’의 경우에도, CEO인 뮬렌웨그는 새로운 인재를 선발하기 위해 직접 수차례의 면접과 노력을 마다하지 않고 있다. 장기간에 걸쳐 조사와 검증을 실시하고, 실제 업무를 어느 정도 시켜 본 뒤에야 직원으로 채용한다. 오토매틱의 조직과 문화 그리고 기업 철학에 적합한 인재를 선발하기 위함이다.
다섯째, 기업 간의 경쟁뿐 아니라, 대학 나아가 정부까지 포괄하는 생태계 간 경쟁 시대로 이동하게 되었다. 국가 간, 기업 간 그리고 대학 간 경쟁이 이젠 생태계 경쟁으로 변화되고 있다. 따라서 정부가 국민과 더불어 좋은 제도를 만들고, 새로운 성장 동력을 육성하기 위한 지원 정책을 모색하는 등 새로운 생태계 구축에 노력한다면, 그 국가의 산업은 더욱 성장할 것이다. 반면, 규제를 강화하고 기업 성장을 저해한다면, 당연히 그 국가의 해당 산업은 성장할 수 없을 것이다. 최근 중국 정부의 드론, AI, 반도체 산업 등에 대한 정부지원과 그 효과는 정부지원과 그를 통한 성과를 나타내는 좋은 사례가 될 수 있다. 따라서 이제는 정부의 정책, 기업의 전략, 대학의 연구역량이 밀접하게 연계되어 해당 생태계를 육성할 수 있어야 지속가능한 성공적인 국가가 될 것이다.

최근 자율주행, 도심항공교통UAM, Urban Air Mobility, 메타버스Metaverse 등 온라인과 오프라인을 초월하는 새로운 첨단 기술이 등장하면서, 4차 산업혁명을 넘어서 5차 산업혁명이 다가오고 있다. 기업의 생산성과 실적이 폭발적으로 증가하면서, 기존 기업의 시가총액 증가 속도와 비교가 되지 않는 성과를 창출하고 있는 기업이 속출하고 있다.
최근 화두가 되고 있는 메타버스 산업을 보면, 우리 살고 있는 현실 공간을 연계한 가상공간을 어떻게 활용해야 할지에 대한 생각이 필요해지고 있다. 향후 가상공간이 현실공간과 접목되면 가상공간의 아바타가 결국 홀로그램으로 현실세계에 나타날 수 있다. 그리고 현실공간, 가상공간에 더하여, 우주공간universe으로까지의 이동도 보다 용이하게 실현될 것이다.
한편, 기후 변화, 불평등, 양극화 등 사회적 이슈에 대해 기업이 보다 관심을 두어야 하는 시대가 되었다. 하버드 석학 리베카 헨더슨 교수의 말처럼, 이제는 자본주의의 대전환(Reimagining Capitalism)이 필요한 시대다. ‘남을 이롭게 하는 것이 결국 자신을 이롭게 하는 것이다’라는 말은 결코 성경에나 있는 현실감이 없는 메아리가 아니다. 인류는 운명공동체이다. 기업도 사회적 문제를 무시하고는 더 이상 지속가능한 성장이 불가능해졌다. 즉, 주주자본주의(Shareholderism)에서 이해관계자자본주의(Stakeholderism)로, 나아가 생태계자본주의(Ecoholderism)로 변화하고 있다. 따라서 기업이 이러한 전 지구적 문제를 해결하는 데 보다 핵심적인 역할을 담당하는 주체가 되어야 한다.

그러면, 이제 우리는 어떠한 전략으로 삶을 살아야 할까? 우리의 경영은 어떻게 변화되어야 할 것인가?
제시된 경영사례와 같이,
변화로 인한 두려움보다는 도전의 기회라 생각하고,
지속적으로 우리의 공동체인 사회와 더불어 발전하면서
전 지구적 지속가능성을 위해 노력하는 혁신적인 기업을 기대해 본다.
끝으로, 새로운 책을 종용한 박영사의 김한유 대리님, 마지막까지 세심하게 교정을 보아준 김민조 선생님과 목원대 이민재 교수님을 비롯하여, 사례 수집에 도움을 준 박상현 박사, PPT 및 티칭노트에 도움을 준 우시진, 이교, 고원예, 그리고 노력과 열정으로 참여한 수많은 학생들에게 감사의 말을 남긴다.


2022년 2월의 어느 날

새로운 5차 산업혁명의 혁신과
자본주의의 대전환을 기대하며…

충북대 국제교류본부에서
정진섭 교수 드림

정진섭
정진섭 교수는 현재 충북대학교 경영대학 국제경영학과 교수와 국제교류본부장으로 재직하고 있다.
서강대학교 경영학과를 졸업하고, 서울대학교 경영학 석사를 거쳐, 서울대학교에서 경영전략/국제경영으로 경영학 박사학위를 받았다.
이후, KOTRA(대한무역투자진흥공사), 산업정책연구원(IPS), 전략경영연구소, 성균관대학교 등에 재직하였다.
2022년 현재 한국국제경영관리학회의 회장을 비롯하여, 한국국제경영학회, 한국전략경영학회, 한국무역학회, 한국경영컨설팅학회, 한국실천경영학회 등의 부회장, 한국전문경영인학회, 한국국제통상학회, 대한산업경영학회, 한국유통경영학회 등의 이사로 활동 중이다. 또한 2023년에는 한국기업경영학회에서 회장직을 수행할 예정이다.
이 밖에 대외적으로, 기획재정부의 공기업경영평가단 평가위원, 국무총리산하의 경제·인문사회연구회의 평가위원, 충청북도 투자유치 위원, 충청남도 투자유치위원회 위원, 황해경제자유구역청 투자유치 자문위원, 기타 정부기관 평가위원, 공무원 투자유치부문 강사 등으로 활동하고 있다.
학술활동으로는 Sustainability, Kritika Kultura, Journal of Korea Trade, International Journal of Applied Business and Economic Research 등 A&HCI, SSCI, SCOPUS급 해외저널에 다수의 논문을 게재했으며, 국제경영연구, 전략경영연구, 기업경영연구, 국제경영리뷰, 컨설팅경영연구 등 한국연구재단 학술지에 약 110여 편의 논문을 실었으며, 2021년에는 충북대의 영예로운 학자에게 수여되는 ‘CBNU Galaxia’를 수상하였다.
한편, 지속가능경영 종합시책, Invest KOREA 중장기 전략, 아제르바이잔 외국인직접투자 활성화전략수립, 인도 및 이란의 Knowledge Sharing Program, G2G 기술교류(인도, 이란), FTA 및 TPP 관련 프로젝트, 중소기업 R&D 관련 프로젝트, NCS 관련 프로젝트, 무역 및 수출 관련 프로젝트 등 다수의 국내외 프로젝트를 수행하였다.
주요 전공분야는 국제경영(무역, 해외직접투자, 문화), 경영전략, 지속가능경영, 기업의 사회적 책임, ESG 경영, 4차 산업혁명, 협상, 혁신, 기업생태계 등이다.

CHAPTER 01
미디어 시장의 파괴적 혁신, 넷플릭스
넷플릭스 31

 1
기업소개 31

 2
발전과정 32
2.1 구독경제 32
2.2 OTT 서비스 35
2.3 넷플릭스의 발전과정 37
넷플릭스의 차별화 전략과 해외진출 40

 1
넷플릭스의 차별화 전략 40
1.1 직접투자를 통한 오리지널 콘텐츠 40
1.2 판권 계약을 통한 지역 오리지널 콘텐츠 43
1.3 알고리즘을 통한 개인 맞춤형 추천 콘텐츠 47

 2
넷플릭스의 해외진출 49
2.1 진출사례 51
넷플릭스의 현황 및 전망 62

 1
넷플릭스와 코로나 62
1.1 코로나가 넷플릭스에 미친 영향 63
1.2 포스트 코로나가 넷플릭스에 미칠 영향 64

 2
넷플릭스와 경쟁사 66
2.1 사업구조 66
2.2 현지화 전략과 표준화 전략 68
2.3 오리지널 콘텐츠 69
맺음말 70


CHAPTER 02
4차 산업혁명의 기술혁신을 통한 에어버스의 비상
에어버스 76

 1
에어버스의 소개 76

 2
에어버스의 핵심 가치 79

 3
경쟁사 비교: 보잉과 에어버스 80

 4
에어버스 성공요인 82
4.1 연구개발에 집중 투자 82
4.2 불필요한 비용의 감소 83
4.3 지속적인 보완 84

 5
위기에 빠진 항공기 제작산업 84
4차 산업혁명을 통해 바라본 에어버스의 전략 85

 1
에어버스의 미래공장, 스마트 팩토리 85
1.1 사물인터넷(IoT) 88
1.2 인공지능(AI) 92
1.3 3D프린팅 94
1.4 디지털 트윈 기술 96

 2
친환경 기술 100
2.1 전기에너지 102
2.2 수소에너지 104
2.3 태양에너지 105

 3
양자 기술 106
3.1 양자 컴퓨팅 106
3.2 양자 통신 106
3.3 양자 센서 107

 4
에어버스의 지속가능한 비전 108
4.1 생체모방기술 109
4.2 AI 챌린지 111
맺음말: 5차 산업혁명, 에어버스의 지속적 비상을 기대하며... 112


CHAPTER 03
인공지능 분야의 선구자, 센스타임
4차 산업혁명 시대의 혁신기업 117

 1
혁신기업의 중요성 117

 2
한국에서 혁신기업 육성의 어려움 118

 3
중국의 혁신기업 120
인공지능의 선구자, 센스타임 122

 1
기업소개 122
1.1 비즈니스 모델 123

 2
경영전략 126
2.1 성공요인 126
2.2 주요성과 128

 3
기술역량 130

 4
전략적 제휴 134

 5
사업다각화 135

 6
한계 및 발전방향 137
6.1 한계점 137
6.2 발전방향 138


CHAPTER 04
세계 최초의 헥토콘 기업, 바이트댄스
바이트댄스 143

 1
기업소개 144
1.1 기업의 탄생 144
1.2 창업배경 145

 2
바이트댄스의 비즈니스 모델 146

 3
성공전략 및 주요성과 147
3.1 성공전략 147
3.2 주요성과 151

 4
바이트댄스의 AI 기술 152

 5
인수합병 및 전략적 제휴 154
5.1 인수합병 154
5.2 전략적 제휴 155

 6
사업다각화 155

 7
발전방향 및 한계 158
7.1 향후 발전방향 158
7.2 한계점  159
CHAPTER 05
전 세계 드론 시장의 절대적 강자, DJI
DJI 163

 1
기업소개 163
1.1 기업소개 164
1.2 창업배경 165

 2
경영전략 166
2.1 차별화된 전략: 해외 시장이 먼저! 166
2.2 제품혁신 167
2.3 혁신적인 신제품의 신속하고 지속적인 출시 169
2.4 기술력 확보와 R&D를 위한 전폭적인 투자 170
2.5 DJI의 지역적·환경적 이점 171

 3
기술역량 171

 4
전략적 제휴 175
4.1 마이크로소프트와의 전략적 제휴 175
4.2 SK텔레콤과의 전략적 제휴 176
4.3 라인프렌즈와의 전략적 제휴 178
4.4 로젠바우어 인터내셔널과의 전략적 제휴 179

 5
사업다각화 181
5.1 액션캠 시장 진출 181
5.2 로봇공학 교육분야 진출 182
5.3 자율주행 시장 진출 183

 6
발전방향과 한계점 184
6.1 발전방향 184
6.2 한계점 186
중국 혁신기업에 대한 소고: 센스타임, 바이트댄스, DJI 189
CHAPTER 06
모방에서 혁신으로 호랑이가 된 카피캣, Tencent
중국 인터넷 산업의 성장과 텐센트의 성공 196

 1
중국 인터넷 산업 성장 배경 196

 2
기업소개 198

 3
창업 및 성장 과정 200

 4
조직문화 및 최고경영진 특성 202
4.1 텐센트의 4대 가치관 202
4.2 민주적·수평적인 조직문화 203
4.3 경쟁하는 조직문화에서 협력하는 조직문화로 204
4.4 최고경영진 특성 205

 5
텐센트의 핵심 비즈니스 207
5.1 디지털 콘텐츠 207
5.2 커뮤니케이션 212
5.3 핀테크 서비스: 위신/위챗 페이 214
5.4 도구: 텐센트 PC 매니저 214

 6
성장전략: 모방형 혁신 215
6.1 모방형 혁신이란? 215
6.2 텐센트의 모방형 혁신 216
6.3 텐센트의 모방형 혁신에 대한 비판 217
6.4 모방형 혁신 사례 218

 7
성장전략: M&A 221
7.1 텐센트의 해외 기업 M&A 221
7.2 텐센트의 국내 기업 M&A 222
7.3 M&A를 통한 물류 시장 개척 223
7.4 M&A로 보는 텐센트의 성장 방식 224

 8
신유통 및 미래 성장 동력 225
8.1 신유통 225
8.2 미래 성장 동력 227
맺음말 229
CHAPTER 07
한글과컴퓨터, 오피스SW 리더에서 4차 산업혁명 리더로
: 사업다각화를 통한 새로운 생태계 구축!
한컴은 어떤 회사? 233

 1
한글과컴퓨터 소개 233
1.1 한글과컴퓨터란? 233
1.2 한컴의 역사 235
1.3 한컴의 수익구조 237

 2
한컴의 경영전략 240
2.1 SW 핵심기술의 역량 강화 240
2.2 리더십 242
2.3 한컴의 M&A 245
2.4 한컴의 사업다각화 247
사업다각화와 M&A 사례분석 248

 1
SW 기반의 신사업발굴과 사업다각화로 그룹전체의 변신! 248
1.1 사례1: AI는 기본이다! 248
1.2 사례2: 블록체인을 활용하라! 252
1.3 사례3: AI, IoT, 블록체인 기술을  ‘스마트시티’로 254

 2
한컴의 최근 협업과 인수합병의 성과 257
2.1 AWS와의 협업 257
2.2 국내 기업과의 M&A 259
한컴의 미래 262

 1
한컴의 지속가능한 성장 262

 2
리스크 요인 265
2.1 무리한 사업다각화 265
2.2 B2G 단일시장에 대한 높은 실적 의존 266
2.3 저조한 해외지역 진출 성과 266
2.4 M&A의 역효과 발생가능성 267
맺음말 268

 1
M&A와 사업다각화를 통한 지속적 변신 268

 2
글로벌 한컴의 도전:  소프트웨어 기업에서 우주 사업, 메타버스까지 269


CHAPTER 08
뉴노멀 시대의 연예기획사, MCN
: 샌드박스 네트워크를 중심으로
MCN에 대하여 275

 1
MCN이란? 275

 2
MCN 등장배경 278

 3
MCN 시장현황 279

 4
MCN의 논란과 문제점 281

 5
MCN 비즈니스 모델과 수익창출 방식 283

 6
MCN 향후 성장 방향 285
6.1 브랜디드 엔터테인먼트 285
6.2 인플루언서 마케팅 285
대표적 국내 MCN 기업, 샌드박스 네트워크 286

 1
기업소개와 현황 286
1.1 샌드박스의 강점 288
1.2 샌드박스의 현황 288

 2
샌드박스 경영전략 289
2.1 수익창출 전략  289
2.2 성장 전략 291
2.3 사업다각화 291
2.4 샌드박스의 해외진출 293
2.5 지분 투자 및 협업 293

 3
마케팅 현황 및 흐름 294
3.1 샌드박스 마케팅 294
3.2 대표적 브랜드 광고 성공사례 295
3.3 매니지먼트 295
3.4 IP 사업 광고 솔루션 성공사례 296

 4
기업성과 향상에 대한 이슈 297
MCN의 위기 297

 1
MCN의 수익구조 297

 2
MCN-크리에이터 간 갈등 298
맺음말: MCN 산업의 성장을 위한 과제는... 299


CHAPTER 09
텔라닥 헬스의 다각화 전략과 그 성과
텔라닥 헬스(이하, 텍라닥)의 소개 303

 1
텔라닥 헬스란? 304

 2
텔라닥 헬스의 경영전략 305
2.1 저렴하고 신속한 원격진료 제공 306
2.2 원격 의료 서비스 범위 확대 307
2.3 고객층 확보 309
2.4 원격의료와 DTC 모델 309
2.5 원격진료 플랫폼을 통한 적극적 해외 진출 310

 3
텔라닥 헬스의 수익구조 311
3.1 플랫폼 제공 모델 311
3.2 진료 중계 모델 311
텔라닥 헬스의 사업다각화 및 그 성과 314

 1
텔라닥의 리봉고 헬스 인수 314

 2
NLA, 텔라닥과 함께 임상 서비스 제공 316

 3
B2B2C 마케팅 전략 316

 4
코로나19 상황 속 원격의료 시장 선점 317
텔라닥 헬스의 미래 318

 1
원격의료 시장의 성장성 318

 2
리스크 요인 319
2.1 코로나19로 인한 성장의 일회성 및 빅테크의 시장 참여 가능성 319
2.2 원격의료 안정성 검증 문제 320
2.3 의료 데이터의 보안강화 321
2.4 의료 데이터의 보안강화 방안 322
2.5 의약품 시장 인수 323
맺음말 324

 1
한국 원격의료 시장의 시사점 324

 2
텔라닥의 향후 전략은? 326


CHAPTER 10
세계를 하나로, 원격 근무의 절대고수, 오토매틱!
: 오픈생태계와 리모트워크 전략
들어가며... 331
오토매틱 소개 332

 1
오토매틱의 역사 333

 2
오토매틱의 기업문화 335
2.1 오토매틱의 역사와 기업문화가 코로나 시대에 주는 시사점 336
2.2 그들은 어떻게 소통할까? 337
2.3 업무 평가와 관리 339
2.4 오토매틱의 채용  339
워드프레스 소개 341

 1
워드프레스 생태계 342
오토매틱의 수익창출 343

 1
WordPress.com 343

 2
프리미엄 플랜 344
2.1 VIP 344
2.2 광고 345
2.3 프리미엄 테마와 플러그인 345

 3
기타 소스로부터의 수익 345
3.1 프리미엄 및 프리미엄 플러그인 345
3.2 Referral 345
3.3 WordAds 346
오토매틱의 성장전략 346

 1
프리미엄(Freemium = Free + Premium) 전략 346

 2
오픈생태계 전략 347
오토매틱의 M&A와 전략적 투자 348

 1
WooCommerce 인수 348

 2
텀블러(Tumblr) 인수 350

 3
Parse.ly 인수 350

 4
Matrix에 투자 351
오픈생태계 352

 1
오픈소스의 정의 352

 2
오픈소스의 시작 353

 3
오픈소스가 중요한 이유 353
3.1 다양성 353
3.2 집단지성 354
3.3 경쟁력 있는 일부에 집중 355

 4
‘공짜’에 대한 우려가 있었으나··· 356

 5
오픈생태계가 유지될 수 있는 이유 357

 6
국내의 오픈소스 현황 358
리모트워크 359

 1
리모트워크란? 359

 2
리모트워크의 유래 360

 3
리모트워크의 장ㆍ단점 360
3.1 장점 360
3.2 단점 361

 4
리모트워크의 유형 362

 5
리모트워크의 성공요소 363

 6
리모트워크 사례 363

 7
코로나19 이후, 리모트워크 364
워드프레스의 문제점 367

 1
보안문제와 해결방안 367
1.1 워드프레스 보안 플러그인 사용 368
1.2 항상 최신 버전으로 업데이트하여 유지 368
1.3 정기적인 사이트 백업 369

 2
한국시장에서의 낮은 시장점유율 369
2.1 오픈소스의 제약 370
2.2 한국과는 맞지 않은 구성 370
2.3 언어 장벽 371
맺음말 371


CHAPTER 11
유일한 아마존의 대항마, 쇼피파이(Shopify)
쇼피파이(Shopify) 379
이커머스(E-commerce) 381

 1
이커머스 규모 세계 2위, 미국 382

 2
4차 산업혁명과 이커머스 384

 3
코로나19 이후, 뉴노멀과 커머스 386
쇼피파이의 비즈니스 모델 392

 1
우리는 ‘기업을 위한’ 플랫폼 기업이야~ 392

 2
대세는 ‘구독경제’야~ 393

 3
우린 간단 명료한 수익구조를 가지고 있어~ 395
3.1 Subscription Solutions(구독 매출) 396
3.2 Merchant Solutions(부가서비스 매출) 396
쇼피파이는 아마존의 유일한 대항마? 399

 1
난 아마존과 달라! 400
1.1 소매업체의 온라인 쇼핑몰 구축 수요 장악 400
1.2 파트너십을 통한 생태계의 확장 402
1.3 대기업으로 고객군 확대 & 글로벌 확장 407
1.4 결제 생태계 확장 408

 2
뭐가 필요할지 몰라 다 준비해 봤어! 409
2.1 Shopify Payments 410
2.2 Shopify Capital 412
2.3 Shopify Shipping 414
2.4 Shopify POS 415
2.5 Shopify Fulfillment Network(SFN) 416
쇼피파이의 기업문화 418
한계점 419

 1
시장에 한계가 있다고? 420

 2
경쟁상대가 너무 많아! 421

 3
글로벌 경기 둔화 422

 4
제한된 기능과 추가 비용들 422
맺음말: 이커머스의 미래를 어떻게 리드할 것인가? 423

 1
파괴적 혁신의 쇼피파이와 그 미래 424
CHAPTER 12
완전자율주행 전기차의 선두주자, 테슬라
전기차의 등장 배경 및 국내 현황 431
테슬라(Tesla) 433

 1
테슬라 소개 433
1.1 테슬라란? 433
1.2 테슬라의 역사 435
1.3 테슬라의 경영전략 438
1.4 테슬라의 수익구조 441

 2
테슬라의 성과 442
테슬라 사업의 사례분석 446

 1
사례분석: 자율주행 자동차 446

 2
사례분석: 로보택시 449

 3
사례분석: 탄소배출권 판매 450

 4
실패사례: 솔라시티 인수 452

맺음말 454

 1
4차 산업혁명 시대의 테슬라 454

 2
시사점 및 전망 455