초판발행 2027. 01. 05

변화의 강을 건너기 위한 다섯 약속

- 변화와 함께 살아온 삼십오 년 -

1989년 봄, 나는 서울의 한 회사 인사부서로 출근했다. 회사 이름은 주식회사 유공(현 SK이노베이션의 전신, SK그룹), 부서는 인사부, 그 안의 신생 팀 이름은 조직개발과(組織開發課)였다. 내가 알기로 국내 기업 가운데 조직명에 ‘조직개발(organi- zation development)’이라는 표현을 정식으로 쓴 것은 이 회사가 처음이었다.

그때 이후로 변화(change)는 내 직업의 다른 이름이 되었다. 변화를 설계하고, 변화를 추진하고, 변화에 따른 저항을 다루는 일 - 35년 동안 내가 한 일은 거의 모두 변화라는 한 단어로 묶인다. 그 35년의 끝자락에서, 그 모든 시간이 한 권의 책이 되었다.

이 책은 변화에 대한 또 하나의 매뉴얼이 아니다. 변화를 잘 관리하는 법을 가르치는 책도 아니다. 오히려 이 책은 한 가지 물음에서 출발한다 - 우리는 왜 변화에 이토록 서툰가. 그 물음에 답을 구하기 위해 한 명의 한국인 경영학자가 35년에 걸쳐 어떤 길을 걸어왔는지를, 그리고 그 길의 끝에서 어떤 학술적 시도에 이르게 되었는지를, 이 프롤로그는 짧게 안내한다.

1. 35년 동안 본 풍경 - 한 가지 물음으로 모인 시간

이 책에 도달하기까지 나는 세 개의 무대를 거쳤다. 한국 대기업의 인사·조직개발 담당자, 미국계 HR 컨설팅사의 컨설턴트, 그리고 미국 대학의 경영학 교수. 세 무대는 서로 다른 언어를 썼지만, 같은 풍경 하나를 내게 보여 주었다.

유공 조직개발과에서의 첫 시기, 내가 주로 맡은 일은 팀빌딩(team building), 기업문화·조직 진단, 그리고 리더십 개발이었다. 외딴 연수원에서 임원·부서장들과 일주일을 함께 보내며 신뢰 게임을 하고, 수백 부의 설문으로 진단 보고서를 만들고, 임원들을 위한 교육 프로그램을 설계했다. 워크숍 마지막 날의 결의, 진단 보고서가 만든 짧은 화제, 교육 수료자들의 좋은 경험이었다는 소감 - 매번 분명한 무엇이 일어나는 것처럼 보였다. 그러나 몇 달이 지나 그 팀과 그 조직이 어떻게 작동하고 있는지를 다시 들여다보면, 워크숍 전과 후의 차이가 거의 보이지 않았다. 변화는 일어났다가 흡수되어 보이지 않게 되었다.

1997년 외환위기를 계기로 미국계 HR 전문 컨설팅사로 옮긴 뒤, 시중은행과 텔레콤 회사들을 돌며 역량 모델(competency model)과 성과관리 시스템(performance management system)을 도입했다. 동시에 최고의 직장(Best Employer Survey) 평판 조사의 한국 프로젝트를 담당했다. 그러나 이 두 번째 무대에서 더 분명하게 보이기 시작한 것은 한 가지 불편한 사실이었다 - 적지 않은 한국 기업이 우리 컨설팅사를 부른 이유는 조직의 변화를 위해서가 아니라, 구조조정을 정당화하기 위해서였다는 점이다. 우리가 설계한 성과관리 시스템은 누구를 남기고 누구를 내보낼 것인가를 결정하는 체(screen)로 사용되었고, 일하고 싶은 직장 평판 조사에서 직원들이 들려준 진솔한 답변은 다른 한쪽에서 인력 감축의 자료로 활용되었다. 변화를 도우러 간 자리에서 변화가 무엇을 파괴하는지를 지켜보는 일이 거기에서 시작되었다.

불혹을 앞두고 더 깊은 언어를 찾아 미국 유학길에 올랐다. 미네소타대학교 석사·박사 과정에서 인적자원개발(HRD)·조직개발(OD)을 본격적으로 공부하면서, 한국 현장에서 만났던 풍경의 정체를 학문의 언어로 다시 만났다. Kurt Lewin과 John Kotter는 이미 알고 있었고, 한 세대 위 조직개발 학자들의 책 - Richard Beckhard, Warren Bennis, Warner Burke, Wendell French와 Cecil Bell, Edgar Schein - 을 그제야 체계적으로 읽었다. 이 책들은 미국 조직개발 운동의 학술적 골격을 보여 주었지만, 그 정교한 문법이 한국 현장에서 본 풍경과 어긋나는 지점도 더 또렷이 드러내 주었다. 박사 학위는 조직 창의성(organizational creativity)을 주제로 받았다. 변화의 문제는 그때 직접 다루지 못한 채 미래로 남겨졌다.

그리고 학위 이후의 강단. 미네소타의 위노나 주립대학(Winona State University)을 거쳐 펜실베이니아의 슬리퍼리록 대학(Slippery Rock University of Pennsylvania)에서 조직행동·인적자원관리·리더십·변화관리를 가르치는 동안, 학기마다 같은 질문이 강의실에서 돌아왔다. ‘교수님, Lewin의 3단계가 현장에서 잘 안 되는 이유가 뭔가요?’ 표준적 대답 - 실행 미숙, 커뮤니케이션 부족, 리더십 지속성 부족 - 은 학생들의 고개를 끄덕이게 했지만, 그 답을 들은 직후 내 안의 무엇이 끄덕여지지 않았다. 한국 대기업과 컨설팅 현장에서 똑같은 답을 들은 적이 있었고, 그 답이 가리킨 처방을 다 시도해 보았지만 실패의 패턴은 그대로였기 때문이다.

그러던 어느 학기, 변화 저항(resistance to change)을 다루는 단원에서 한국에서 온 대학원생이 손을 들었다.

“교수님, 한국 사람들과 한국 기업들은 변화를 어떻게 받아들이나요?”

그 질문은 강의 중인 표준 이론을 한 걸음 뒤로 물러서서 바라보게 만들었다. ‘한국에서는 어떻게 받아들이는가.’ 그 안에 들어 있던 전제 - 변화의 수용 방식이 ‘문화에 따라 다를 수 있다’는 전제 - 가, 그날 내가 가르치던 변화관리 이론에는 빠져 있었다. 그날의 미답(未答)은 의미 없는 침묵이 아니었다. 그날 이후 나는 한국이라는 사례에 본격적으로 눈을 돌리기 시작했고, 한국 기업이 환경의 변화에 놀라울 만큼 빠르게 응답해 온 그 전환의 속도와 과감함이 내가 가르치는 서구 변화 모델로는 설명되지 않는다는 것을 더 분명히 인정해야 했다.

세 무대 - 한국 대기업, 컨설팅, 미국 강단 - 가 같은 풍경 하나로 모였다. 변화관리의 표준 이론은 한국 기업의 현실도, 미국 강의실의 학생도, 그리고 변화를 도우러 간 자리에서 변화가 무엇을 파괴하는지를 지켜본 사람의 경험도 충분히 설명하지 못한다. 무엇이 빠져 있는가. 그 물음에 학술적으로 답하려는 시도가 이 책이다.

2. 풀리지 않은 물음 - 변화관리 표준의 한계

35년 동안 본 풍경을 학문적 언어로 다시 쓰면 이렇다. 조직변화 이니셔티브의 70% 이상이 원하는 결과를 내지 못한다는 사실은 지난 수십 년간 반복적으로 보고되어 왔다(Beer & Nohria, 2000; Kotter, 1995). 그러나 이 책이 주목하는 것은 실패율 자체가 아니라, 그 실패율이 ‘줄어들지 않는다’는 점이다. 도구를 바꾸고, 방법을 바꾸고, 사람을 바꿔도 결과가 달라지지 않는다면, 그것은 도구·방법·사람의 문제가 아닐 수 있다. 더 깊은 어딘가에 문제가 있을 수 있다.

문제는 도구나 사람이 아니라 전제에 있다는 것이 이 책의 진단이다. 변화관리의 표준 이론들 - Lewin의 해빙-변화-재동결, Kotter의 8단계, Schein의 조직문화론, Senge의 학습조직 - 은 서로 다른 듯 보이지만 하나의 존재론적 전제를 공유한다. ‘안정이 기본이고, 변화는 예외다.’ 존재하는 것은 고정된 실체이고, 변화는 그 실체에 가해지는 외부의 힘이다. 변화에는 시작과 끝이 있고, 변화를 관리하는 주체는 변화 바깥에 서 있다.

이 책은 이 전제를 실체론(實體論, substance ontology)이라 부른다. 서양 형이상학(形而上學, metaphysics)의 심층에서 2,500년에 걸쳐 형성되어 오늘날 경영학의 언어로 살아있는 사고방식이다. 그것이 잘못된 것은 아니다. 실체론은 자신의 시대와 맥락에서 중요한 지적 성취를 이루었고, 근대 과학의 눈부신 발전도 이 존재론 위에서 가능했다. 그러나 변화가 가속화되고 불확실성이 구조화된 21세기 환경에서, 실체론적 변화 이론은 한 가지 역설에 빠진다. 이론이 해결하고자 하는 문제를 부분적으로 만들어내는 것이다. ‘변화를 관리한다’는 발상 자체가, 변화를 예외적이고 통제 가능한 것으로 전제함으로써, 조직을 오히려 변화에 경직되게 만든다.

이 진단이 정당하다면, 처방은 더 정교한 변화관리 도구를 만드는 데 있지 않다. 처방은 전제 자체를 바꾸는 것에 있다. 그러나 전제를 바꾸는 일은 책상에서 결심한다고 되는 일이 아니다. 그것은 다른 사유 전통에서 자원을 길어 오는 일이다. 그렇다면, 어디에서?

3. 두 전통의 발견 - 최근 5년의 공부

변화관리의 표준 전제를 의심하기 시작한 것은 35년 경력 중에서도 최근 5년의 일이다. 한국 현장과 미국 강단에서 누적된 풍경이 어느 시점에 임계점을 넘었다. 학기마다 같은 교과서를 가르치는 일에 더 머물 수 없게 되었고, 내가 가르치는 이론의 바깥을 들여다보기 시작했다.

먼저 도착한 곳은 서구 철학의 주류가 아닌 흐름이었다. 변화관리 교과서의 발끝에 짧게 인용되곤 하는 이름들이 있었지만, 그 인용 너머의 원전(原典)을 읽기 시작했다. 베르그송(Henri Bergson)의 지속(duree), 화이트헤드(Alfred North Whitehead)의 현실적 계기(actual occasion), 들뢰즈(Gilles Deleuze)의 차이와 배치(assemblage). 이들은 변화를 예외가 아니라 기본으로 본 사상가들이었다. 변화관리의 표준 문법 안에서 줄곧 가려져 있던 다른 가능성이 거기에 있었다.

그 길은 자연스럽게 또 다른 길로 이어졌다. 서구 변화관리 이론의 전제를 의심한다는 것은, 서구가 암묵적으로 채택한 어떤 출발점을 의심한다는 뜻이었고, 그 의심은 서구가 아닌 다른 출발점을 묻게 만들었다. 그래서 동아시아 사상을 다시 들여다보기 시작했다. 그 이유는 그 사상들이 한국에서 자란 사람에게는 완전히 새로운 것은 아니기 때문이다. 어린 시절부터 공기처럼 익숙했던 어떤 것이 거기에 있다. 그러나 익숙함과 깊이는 다른 일이다.

주역(周易)을 처음부터 다시 읽었고, 『도덕경(道德經)』과 『장자(莊子)』를 펼쳤다. 불교의 연기(緣起)와 무상(無常), 유교의 수신(修身)과 인(仁), 한국 사상의 흐름 - 원효의 화쟁(和諍), 동학의 개벽(開闢) - 을 학자의 눈으로 다시 만났다. 학문이 아니라고 배웠던 것들이 학문일 수 있다는 것, 익숙해서 보이지 않던 것들이 자원이 될 수 있다는 것을, 이 시기에 비로소 받아들였다.

그리고 어느 시점에 두 흐름이 한 책상 위에서 만났다. 화이트헤드의 한 문장 - “현실적 존재는 그것이 어떻게 생성하는가에 의해 구성된다(How an actual entity becomes constitutes what that actual entity is).” - 아래에서 주역의 생생지위역(生生之謂易), 즉 낳고 또 낳는 것이 역(易)이다라는 구절이 다른 빛으로 읽혔다. 두 문장이 같은 것을 말하고 있다는 것은 한 번에 알아챘다. 그러나 어떻게 같은 것을 말하고 있는지를 푸는 일은 그 후로도 오랫동안 이어졌고, 결국 이 책 한 권의 분량으로 자랐다.

4. 상호 교정과 다섯 개념

두 전통이 만나는 방식을 학문적으로 정초한 것은 비교철학자 David Hall과 Roger Ames(1995)의 상호 교정(相互矯正, mutual correction)이다. 이 책의 본문은 그 방법론을 정의하고 적용하는 데 상당한 지면을 할애한다. 다만 여기서 한 가지만 미리 말해두고 싶다 - 이 만남에서 어느 한쪽이 다른 한쪽을 이기지 않는다. 동아시아가 서구를 이기는 것도, 그 반대도 아니다. 두 전통이 만나는 바로 그 자리에서 양쪽 어디에도 없었던 새로운 이해가 출현하는 만남이다.

화이트헤드는 변화의 형이상학적 정밀성에서 강했지만, 변화 속에서 어떻게 행위할 것인가라는 윤리적 차원에서 상대적으로 약했다. 주역과 동아시아 사상은 그 윤리적·실천적 차원이 풍부했지만, 형이상학적 체계화는 충분히 진전되지 않은 채로 남아 있었다. 두 전통이 만나면 서로의 빈자리를 비추어줄 수 있었다. 어느 한쪽 단독으로는 보이지 않았던 것이 그 만남에서 보였다.

이 책에 등장하는 다섯 개의 핵심 개념은 그 만남의 산물이다. 본문에서 충분히 다루므로 깊이 풀지 않는다. 다만 그 이름들을 한 번 소개해 두는 것이, 독자가 책을 펼쳤을 때 낯선 한자어 앞에서 멈칫하지 않도록 하는 작은 도움이 될 것이다.

민응성(敏應性): Agility - 변화의 신호에 민첩하게 응답하는 역량

복탄성(復彈性): Resilience - 충격으로부터 회복하고 다시 일어서는 역량

민탄성(敏彈性): Agilience - 민응성과 복탄성의 통합 역량(이 책의 중심 개념)

지생력(持生力): Sustainability as Regenerative Capacity - 생을 지속하며 자기를 갱신하는 역량

공명자(共鳴者): Resonator - 변화의 흐름을 감지하고 함께 진동하는 변화 촉진자

이 다섯 개의 이름은 단순한 번역어가 아니라 조어(造語)다. 한국어와 한자가 만나는 자리에서, 영어 단독으로도 한자 단독으로도 표현되지 않는 어떤 의미를 길어내기 위해 새로 만든 말이다. 한자를 병기한 이유는 학술적 무게를 더하기 위한 장식이 아니라, 한국어 신조어의 의미적 뿌리를 분명히 해두기 위해서다.

5. 한국에서 자란 변화 사유를 정리해 두기

한 가지 더 말씀드리고 싶은 것이 있다. 이 책에는 작은 야심이 하나 있다.

지난 십여 년 동안 한국의 문화적 역량이 세계로 퍼져나가는 것을 우리는 함께 목격했다. K-pop, K-drama, K-food, K-beauty 등을 포함한 K-Culture. 단지 문화뿐만 아니라 경영 영역에서도 한국 기업이 어떻게 빠르게 전환하는지에 대한 국제적 관심이 자라나고 있다. 이 흐름 안에서 한 가지 사실이 점점 더 분명해진다 - 한국의 경영자와 학자들이 지난 반세기 동안 경험하고 체득한 조직·변화·리더십에 관한 지혜가, 그동안 한국어로도 충분히 정리되지 못한 채 흩어져 있었다는 사실이다.

이 책은 그 지혜를 학술적 언어로 한자리에 모아 두려는 시도 가운데 하나다. K-경영이라는 표현을 강하게 내세우려는 것은 아니다. 그런 큰 깃발은 다음 세대의 학자들에게 맡겨도 좋다. 다만 한국 경영학자 한 사람이, 자신의 경험과 자신의 언어로, 동아시아 사상의 뿌리에서 자라난 변화에 대한 사유를 학술서 한 권의 분량으로 정리해 두는 일 - 이 정도의 일은 누군가 해야 한다고 생각했다. 그래야 다음 세대가 이 위에서 더 단단한 작업을 이어갈 수 있다.

그래서 이 책에는 한 가지 의도된 형식적 선택이 있다. 다섯 개의 핵심 개념을 한국어 신조어로 새로 만들고, 그 옆에 한자와 영문을 병기했다. 이는 한국 독자에게는 친절을 위한 장치이지만, 동시에 이 책이 영어로 옮겨질 때 학계에 그대로 옮겨갈 수 있는 학술 어휘를 처음부터 정립하기 위한 장치이기도 하다. 한국어로 사유하고, 한자로 의미를 다지며, 영어로 세계와 대화하는 - 그 세 언어가 한 페이지 안에서 만나는 경험을 독자가 이 책 곳곳에서 만나게 될 것이다.

6. 독자에게

책의 본격적인 내용은 이 프롤로그 다음에 이어지는 서론과 본문에서 시작된다. 서론은 이 책의 문제의식과 주장과 구조를 학술적으로 정리해 안내한다. 그 뒤를 잇는 제1부는 변화의 철학적 기초를, 제2부는 그 철학의 조직변화론적 번역을, 제3부는 민탄성을 가진 조직을 만들기 위한 구체적 실천 체계를 다룬다.

독자가 만일 학자라면, 이 책의 학문적 기여를 서론에서 먼저 살펴보시기를 권한다. 독자가 실무자라면, 제3부와 부록의 실천 도구들에서 시작해 거꾸로 거슬러 올라가셔도 좋다. 독자가 일반 교양 독자라면, 서론과 결론과 에필로그를 먼저 읽으신 뒤 본문으로 들어오시는 것도 한 방법이다. 이 책은 한 가지 길로만 읽히도록 쓰이지 않았다.

한 가지만 부탁드리고 싶다. 이 책에 등장하는 낯선 개념들 - 생생(生生), 무위(無爲), 연기(緣起), 화쟁(和諍), 그리고 새로 만든 민탄성(敏彈性), 지생력(持生力), 공명자(共鳴者) - 앞에서 서두르지 마시기 바란다. 그 개념들이 즉각 이해되지 않더라도, 그것이 불러일으키는 물음들과 잠시 함께 머물러보기를 권한다. 좋은 개념은 답을 주기 전에 먼저 더 좋은 물음을 준다. 이 책이 독자에게 답보다 물음을 더 많이 남긴다면, 그것이 내가 바라는 가장 좋은 결과다.

변화는 직업이었고, 화두였으며, 때로는 불안이었다. 이제 그것이 한 권의 책이 되었다. 그 책을 독자의 손에 건넨다.

주백규

미국 피츠버그 교외의 서재에서

2026년 겨울

저자 소개

주 백 규 (朱伯奎, Baek-Kyoo Joo)

미국 슬리퍼리록 펜실베이니아 주립대학교(Slippery Rock University of Pennsylvania) 해버락 경영대학(Haverlack College of Business) 경영학과 교수.

조직행동론, 인적자원관리, 리더십, 변화관리를 가르치며, 리더십, 조직의 민첩성 · 회복탄력성 · 지속가능성과 변화관리를 연구한다. HRD · 조직행동 · 리더십 · 변화관리 분야의 국제 학술지를 중심으로 50여 편의 논문을 발표했다. 서구 경영학의 이론적 전제를 동아시아 사상과 과정 철학에 비추어 다시 묻는 작업을 이어 오고 있다.

서강대학교 경영학과를 졸업하고 미네소타대학교(University of Minnesota)에서 인적자원 · 노사관계 석사와 인적자원개발(HRD) 박사 학위를 받았다. 1989년 SK그룹(당시 유공) 인사부 조직개발과에서 경력을 시작해 10여 년간 조직 진단, 팀 빌딩, 리더십 개발 업무를 맡았고, 2000년 미국계 HR 컨설팅사 에이온휴잇(AonHewitt)으로 옮겨 금융 · 통신 기업의 역량 모델과 성과 관리 체계 구축, ‘최고의 직장’ 조사의 한국 프로젝트를 담당했다. 유학 후 미네소타 위노나 주립대학교(Winona State University)를 거쳐 현재의 대학에 재직 중이다.

한국 대기업의 실무자, 컨설턴트, 미국 대학의 교수라는 세 자리에서 35년 넘게 조직의 변화를 지켜본 경험이 이 책의 출발점이다.

| 프롤로그 | 변화의 강을 건너기 위한 다섯 약속 — 변화와 함께 살아온 삼십오 년 1

| 추천사 | 10

| 서  론 | 변화를 다르게 본다는 것 — 이 책의 문제의식, 주장, 그리고 구조 17

제1부 변화의 철학적 기초 • 39

제1장 실체론의 지배 — 서구 형이상학과 변화의 열등화 45

1. 들어가며: 왜 형이상학에서 시작하는가 46

2. 실체론의 정의와 깊은 문법 47

3. 플라톤·아리스토텔레스: 실체론의 정초 51

4. 근대 과학과 사회과학의 실체론 54

5. 근대 경영학과 변화 이론의 실체론 57

6. 1장의 비판이 2·3·4장으로 펼쳐지는 길 63

7. 나가며: 실체론을 넘어서기 위해서는 먼저 실체론을 봐야 한다 65

제2장 과정으로서의 세계 — 서구 과정 철학의 계보와 통찰 69

1. 들어가며: 서구 안의 또 다른 흐름 70

2. 헤라클레이토스: 흐름의 출발점 71

3. 베르그송: 지속(Durée)과 시간의 재발견 74

4. 화이트헤드: 과정과 실재의 본격 정초 77

5. 들뢰즈: 되기(Becoming)와 배치(Assemblage) 80

6. 서구 과정 철학의 강점과 한계 84

7. 2장이 3·4장으로 펼쳐지는 길 87

8. 나가며: 서구 안에도 흐름의 사유가 있었다,  그러나 그것만으로는 부족하다 89

제3장 동아시아 철학에서의 변화 — 역(易), 도(道), 무상(無常), 그리고 한국 사상의 목소리 93

1. 들어가며: 동아시아 변화론을 읽는 두 개의 렌즈 94

2. 주역(周易): 변화가 실재의 기본 문법이다 95

3. 도가(道家): 무위의 정치학, 촉진의 철학 99

4. 불교: 무상과 연기, 그리고 집착의 해체 102

5. 유교: 수신, 시중, 그리고 변화의 덕성 105

6. 한국 사상: 화쟁, 이기, 실학, 개벽 107

7. 동아시아 변화론의 내부 긴장: 단일한 전통은 없다 110

8. 제4장과 제2부를 위한 예비 명제 111

9. 나가며: 상호 교정을 위한 재료가 모였다 112

제4장 통합 존재론 — 상호 교정과 이중 나선 115

1. 들어가며: 통합은 어떻게 가능한가 116

2. 상호 교정(Mutual Correction)의 방법론 117

3. 두 자원의 공명점과 분기점 121

4. 이중 나선(Double Helix) 모델 — 4장의 정점 124

5. 다섯 가지 통합 명제 129

6. 4장이 책 후반으로 펼쳐지는 길 — 명시적 지도 132

7. 통합 존재론의 자기 한계 133

8. 나가며: 1부의 마무리와 2부의 출발 135

제2부 조직변화론의 재구성 — 비판·번역·통합 • 139

제5장 조직개발의 철학적 해부 — 서구 OD 이론의 실체론적 전제를 드러내다 145

1. 들어가며: 왜 비판이 먼저인가 146

2. Lewin: 장 이론의 풍요와 3단계 모델의 압축 147

3. Kotter: 비전 리더십의 효율성과 목적론적 압축 150

4. Schein: 심층문화의 통찰과 실체화의 유혹 152

5. Senge: 학습조직의 도약과 잔여 객관주의 154

6. Weick: 과정론에 가장 가까운 전환과 그 미완성 156

7. Dialogic OD: 가장 중요한 전환, 그러나 아직 남은 세 빈자리 158

8. 70% 실패율의 존재론적 재진단 160

9. 나가며: 비판이 충분히 깊어질 때, 번역은 장식이 아니라 응답이 된다 163

제6장 동아시아 사상의 조직론적 해석 — 유교·도가·불교·한국 사상의 생산적 번역 167

1. 들어가며: 동아시아를 보충재가 아니라 번역 파트너로 읽는 일 168

2. 생산적 번역의 원리 — 두 가지 오류를 피하고 세 가지 기준을 세운다 169

3. 유교의 조직론적 번역 — 자기 수양에서 관계 윤리와 의례적 전환으로 171

4. 도가의 조직론적 번역 — 무위·허·유약의 촉진 원리 176

5. 불교의 조직론적 번역 — 집착의 해체와 관계망 변화 181

6. 한국 사상의 조직론적 번역 — 원효의 화쟁과 동학의 개벽 186

7. 네 번역의 수렴 — 공명자(共鳴者, Resonator)라는 촉진자 모델 194

8. 나가며: 번역이 끝날 때 두 언어는 모두 달라져 있다 200

제7장 과정-대화적(Process-Dialogic) OD 패러다임 — 공명자(共鳴者) 모델과 변화의 이중 나선 203

1. 들어가며: 비판과 번역이 패러다임이 되는 순간 204

2. 패러다임 이동의 상위 축 — 세 가지 근본적 전환 205

3. 다섯 OD 명제 — 패러다임 이동을 지탱하는 이론적 구조 208

4. 공명자(共鳴者, Resonator) — OD 패러다임의 자리에서 다시 210

5. 세 패러다임의 비교 — Diagnostic, Dialogic, Process-Dialogic 214

6. 이중 나선 × 4역량의 최종 통합 217

7. 실천의 세 원리와 공명자의 수양 경로 221

8. 7장이 제3부로 펼쳐지는 길 224

9. 나가며: 패러다임에서 실천으로 226

제3부 변화 철학의 실천 — 진단·리더십·실행 • 231

제8장 민탄성의 조직 진단 — 조직을 어떻게 볼 것인가 237

1. 들어가며: 진단의 패러다임 이동 238

2. 진단의 네 가지 새로운 단위 240

3. 4역량의 진단 — 민응성·복탄성·민탄성·지생력 245

4. 공명성(共鳴性, Resonance Capacity)의 진단 — 5번째 진단 항목의 정초 249

5. 진단 절차의 통합 — 虛·感·圖·會의 4단계 252

6. 진단의 정직한 한계 255

7. 8장이 9·10장으로 펼쳐지는 길 256

8. 나가며: 진단의 단위가 바뀌면 변화의 시작점이 바뀐다 258

제9장 공명자 리더십과 변화 대화 — 누가 어떻게 변화를 이끌 것인가 261

1. 들어가며: 진단에서 리더십으로 262

2. 공명자 리더십의 발달 3단계 — 초보·숙련·공명자 263

3. 3차원 감지의 일상 훈련 269

4. 변화 대화(Change Dialogue)의 5가지 모드 273

5. 공명자 리더의 일상적 함정 277

6. 9장이 10장으로 펼쳐지는 길 279

7. 나가며: 리더십은 존재 방식이고, 대화는 그 존재가 만나는 자리다 280

제10장 과정-대화적 조직개발의 실행 — 변화는 어떻게 펼쳐지는가 283

1. 들어가며: 실행을 다시 정의하기 284

2. 90일 학습 사이클 — 변화의 첫 번째 시간 단위 287

3. 6개월 패턴화 — 두 사이클의 누적 293

4. 12개월 자기 갱신 — 네 사이클의 누적 296

5. 실행의 정직한 한계 299

6. 10장이 결론으로 펼쳐지는 길 301

7. 나가며: 변화는 사이클의 누적이다 303

결론 변화는 관리의 대상이 아니라 존재의 방식이다 — 책 전체의 통합 명제 305

1. 책이 정초한 것: 다섯 가지 통합 306

2. 책이 가지 못한 자리: 정직한 한계 309

3. 책이 약속하는 다음 자리: 후속 작업 310

4. 다섯 가지 통합 명제의 재정식화 311

5. 독자에게 남기는 말 313

6. 마무리 314

| 에필로그 | 35년의 여정, 하나의 물음 — 변화의 강을 건너며 317

| 부록 | 성찰과 실험을 위한 도구 325