초판발행 2022.02.25

조직을 떠나 프리랜서 코치와 강사의 삶을 시작한 이유는 꿈과 행복을 찾기 위해서였다. 1인 기업을 창업하고 11년의 세월이 흘렀다. 그동안 다양한 프로그램을 만들어서 강의와 컨설팅, 코칭을 해왔다. 어떤 기업과는 3년이나 5년 이상 동안 강의와 코칭을 진행했다. 그 과정에서 다양한 기업과 구성원들의 만남 속에서 보람과 기쁨을 느낄 때도 많았지만, 아쉬움을 느낄 때도 있었다.
평온했던 프리랜서 삶에 적신호를 보낸 것은 코로나19였다. 코로나19의 확산으로 뜻하지 않은 봉쇄와 비대면 관계는 교육 서비스업체와 종사자들을 나락으로 떨어뜨렸다. 갑자기 끊어진 강의 기회는 좀처럼 만회하기 어려웠다. 그러한 어려운 시간 속에서 마음을 다스리고 내면의 용기를 잃지 않게 도와준 것은 바로 마음챙김 명상이었다. 몇 년 전에 우연한 기회로 접하게 된 ‘마음챙김 기반의 스트레스 감소MBSR’ 프로그램은 코로나19 상황에서 마음챙김 수련을 더욱 강하게 하는 계기가 되었다.
교육과 코칭의 본질적인 목적은 개인과 조직의 변화이다. 현재 수준에서 발생하는 문제를 해결하거나 바람직한 모습으로 변화하기 위해 강의나 컨설팅, 코칭을 의뢰한다. 고객사의 요청에 최선을 다하지만 강의와 컨설팅만으로 변화의 결실을 맺기에는 어려움이 있다. 아무리 좋은 강의나 코칭도 변화에 대한 동기부여는 될 수 있어도, 변화 그 자체는 개인이나 조직 자체에서 만들어야 하기 때문이다.
변화는 기업 내부에서 주도해야 하며, 먼저 개인들이 스스로 변화하려는 의지를 가져야 한다. 너무나 당연한 전제조건이지만 실제로 기업교육 현장에서 이 전제조건이 충족되지 못하는 경우가 많다. 성공하는 교육과 컨설팅이 되기 위해서는 내부 구성원들의 변화 의지를 돋우며 지속할 수 있는 프로그램이 되어야 한다. 이처럼 개인과 조직의 자발적인 참여와 혁신 의지를 강화할 수 있는 방법이 마음챙김이다.
조직변화에서 근본적인 문제는 ‘조직 구성원들이 자신의 일에 열정과 몰입을 가질 수 있는가?’이다. 물론 자신의 업무에 열정을 가지고 헌신하는 사람도 많다. 그러나 조직 전체로 스펙트럼을 확장해 보면 그러한 직원들이 과연 조직 내 몇 %나 될까? 2017년 갤럽의 ‘세계 일터 실태State of the Global Workplace’ 보고서에 의하면, 155개국 직장인들을 대상으로 일 몰입에 대한 조사결과, 우리나라는 참여자의 7%만 ‘일에 몰입한다’고 응답했다. 반면 미국은 33%, 싱가포르는 23%, 핀란드는 12%가 ‘몰입한다’고 응답했다. 우리나라의 몰입수준이 현저히 낮음을 보여주고 있다.
직원들의 업무몰입이 낮은 데에는 개인마다 조직마다 차이가 있겠지만 대부분 하나의 요인보다는 복합적으로 연결되어 있다. 업무몰입이 낮은 원인이 복합적이라면 그것을 해결하는 방법 역시 다각적인 측면에서 검토되어야 한다. 그렇다면 업무몰입을 일으키는 근본요인은 무엇일까?
내가 조직을 떠났던 이유에서 근본요인을 생각해 보면, 하고 싶은 일을 자유롭게 하면서 가족들과 함께 더 많은 시간을 갖는 것이었다. 사람마다 차이는 있겠지만, 업무몰입에서는 개인의 자율성과 욕구 충족이 중요하다. 이러한 개인 욕구의 지향점은 삶의 궁극적 목적인 ‘행복추구’로 귀결된다.
여기서 문제는 ‘조직은 개인의 행복을 추구하는 기제인가?’라는 점이다. 기업은 공동의 목적을 이루기 위해 모인 집단으로 핵심 목적은 이윤추구에 있다. 수익창출을 제일 가치로 여기는 집단에서 행복추구는 가능한가? 이것이 가능하려면 기업의 존재이유에 대한 거대한 패러다임의 전환이 필요하다. 20세기 기업이 이윤추구를 목적으로 경영을 해왔다면, 21세기 지속가능한 기업은 고객과 구성원들의 행복추구에 달려있다.
벌써 여기저기서 경영환경의 변화를 알리는 신호탄이 올라오고 있다. 대표적인 예가 기업의 지속가능한 성장을 위해 기존의 경제적 수익성 중심에서 비재무적 요소를 강조하는 ESG경영이다. ESG란 환경Environment, 사회Social, 지배구조Governance의 머리글자이다. 환경Environment에 대한 중요성은 미세먼지 심화와 코로나19 이후 친환경 경영이 더욱 강조되고 있다. 또한 카카오의 김범수 의장과 배달의 민족 김봉수 의장은 기업의 사회적 책임을 강조하며 전 재산의 절반을 사회에 환원하겠다는 선언을 하였다. 아울러 기업의 지배구조 역시 기업 내부의 의사결정시스템, 감시와 통제를 강화하는 방향으로 바뀌고 있다.
기업이 공동의 행복추구를 목적으로 한다고 해서 이윤추구를 대신할 수는 없다. 어떤 조직이든 수익을 내지 못하는 조직은 지속될 수 없다. 조직에서 이윤창출과 행복추구는 수레바퀴의 양 축과 같다. 수레바퀴의 한 축이 무너지면 수레가 움직이지 못하듯, 조직은 이윤만으로도 살 수 없고, 이윤창출과 구성원의 행복이 동시에 요구된다. 지금까지 조직 내에서 발생해 온 많은 문제들은 수레바퀴의 양 축 중에서 한쪽이 기울어져 있었기 때문이다. 지나친 이윤추구는 조직의 비인간성과 사회적 문제를 낳았다. 기울어진 수레바퀴 축을 바로잡기 위해서는 행복추구의 축을 바로 세워야 한다. 어떻게 하면 기업이 행복추구를 실현할 수 있을까?
기업의 행복추구는 크게 세 부분으로 나눠 볼 수 있다. 먼저 기업은 고객의 행복을 추구해야 한다. 고객행복은 고객이 기업의 제품과 서비스를 사용하면서 느끼는 효용가치이다. 고객행복은 단순한 만족을 넘어 제품과 서비스에서 유용한 가치의 경험을 말한다. 친환경 고객가치의 한 예로, 친환경 소재를 사용해서 안전이나 건강을 고려하고 사용 후 폐기물을 최소화하는 친환경 제품과 서비스를 생각해 보자. 소비자들이 제품과 서비스를 이용하면서 편리함을 즐기고 환경오염을 줄인다면, 자신과 모두를 위한 행복을 경험할 수 있다.
다음으로 기업은 직원들의 행복을 추구해야 한다. 일터에서 일하는 사람 중에서 일이 즐겁고 재미있다고 생각하는 사람은 얼마나 될까? 현실은 일터를 떠나고 싶고 숨막히는 곳이라고 느끼는 사람이 더 많다. 무엇이 문제일까? 이윤창출을 위해서 직원들은 장시간 노동과 높은 노동강도, 성과 압박으로 인한 직무상 스트레스와 산업재해, 심지어는 목숨을 끊는 일까지 발생하고 있다. 그것은 수치로도 나타나는데, OECD 국가 중에서 산업재해율과 자살률 1위라는 오명이 이를 반증한다.
그동안 우리나라는 급격한 경제성장과 빨리빨리 신화 속에서 무한 경쟁과 과도한 노동을 당연하게 여겨왔다. 우리는 함께 일하는 직원들이 얼마나 힘들어하는지 주위를 돌아볼 여유도 없이 성장 일변도로 달려왔다. 이러한 상황 속에서 OECD 1등 국가가 되고 GDP가 4만 불이 넘는 것이 무슨 의미가 있을까?
어떻게 하면 조직에서 직원들의 행복을 실현할 수 있을까? 행복은 추상적인 가치이며 개인마다 차이가 있다. 한 예로 직원들이 많은 보수를 받는다고 모두가 행복한 것은 아니다. 실제로 중소기업은 많은 급여를 지급할 여력도 없다. 행복은 돈이 아닌 사람들의 마음속에 있다. 행복은 장기적으로 의미가 있으며 긍정적 정서를 불러일으키는 마음상태이다. 일터에서 행복은 일의 의미를 느끼며 서로를 존중하는 마음에서 나온다. 상급자와 하급자를 떠나 신입과 경력의 경계를 넘어 개인으로서 존중받고 일에 대한 보람을 느낄 때, 행복은 바람처럼 다가온다. 일터에서 행복이란 바로 인간존중의 실현이다.
기업과 관련된 또다른 구성원은 주주와 협력사가 있다. 주주의 행복은 기업이 더 많은 수익을 창출하여 더 많은 배당금을 받는 것이다. 그러나 단기적 배당수익도 중요하지만 더욱 중요한 점은 기업의 지속가능한 성장추구에 있다. 결국 주주의 지속가능한 수익증대는 고객과 직원의 행복을 통해서만 가능하다.
아울러 자사의 제품과 서비스를 생산하는데 필요한 소재나 원료, 서비스 자원을 제공하는 협력업체도 행복해야 한다. 협력업체의 행복을 가로막는 대표적인 사례가 하청기업에 대한 원청의 갑질 문화다. 이러한 사례는 연일 신문지상에서 볼 수 있다. 강자의 약자에 대한 배려 없음과 잔인함은 타인의 행복을 생각하지 않는 폭력적 태도이다. 갑질 문화를 당연시하는 조직풍토에서 행복한 일터는 요원할 뿐이다.
그렇다면 어떻게 해야 행복한 일터와 이윤창출이라는 두 마리 토끼를 모두 잡을 수 있을까? 먼저 기업은 이윤창출의 도구라는 견해에서 벗어나 행복 플랫폼이라는 인식 전환이 필요하다. 원래 플랫폼은 교통수단과 승객이 만나는 정거장을 의미한다. 오늘날 비즈니스에서 플랫폼은 공급자와 수요자들이 공정한 거래를 통해 서로 얻고자 하는 가치를 교환하는 비즈니스 생태계다. 많은 기업들이 플랫폼 비즈니스를 지향하는 이유는 고객과 제품이 유통되는 시장지배적 역할을 추구하기 때문이다. 반대로 상품의 생산-유통-소비의 과정에서 각 참가자들이 행복추구를 핵심가치로 인식한다면, 무한경쟁과 약육강식의 논리는 점차 소멸될 것이다.
그렇다면 기업을 행복 플랫폼으로 전환하는 효과적인 방법은 무엇일까? 앞서 설명한 기업의 비재무적 요인인 환경과 사회적 책임, 지배구조를 중시하는 ESG경영은 기업이 이윤이 아닌 사회적 가치를 중시하게 되는 전환점이 될 수 있다. 기업을 행복 플랫폼으로 전환하기 위해서는 ESG경영으로 기업의 하부구조인 경영시스템을 혁신하고, 기업의 상부구조인 구성원들의 의식변화 수단으로 마음챙김 혁명이 필요하다. ESG경영을 추진하는 기업에서 마음챙김 리더십은 기업의 구성원인 주주와 고객, 직원들과 협력사 전체의 행복을 추구하는 플랫폼으로 전환하는데 효과적인 방법이다.
그런데 우리 기업의 현실은 어떤가? 직장에서 과도한 업무와 사람에 치여 집에서 가족과 이야기하고 싶은 마음까지 빼앗기지 않는가? 과도한 노동과 강압적 관계 속으로 폭주하는 기관차를 멈추기 위해서는 어떤 노력이 필요할까? 우선 개인들이 자신의 일과 관계에서 마주서기가 필요하다. 이 상태로 지속할 것인지, 아니면 폭주하는 기관차에 브레이크를 걸 것인지를! 그렇다고 무작정 직장을 그만두고 푸른 바다로 달려가자는 말이 아니다. 물결치는 해변에 가더라도 마음은 일터에 있는 사람들이 많다. 이제 일터에서도 쉼과 여유의 섬을 만들어야 한다. 이것은 내 마음속에 행복의 바다를 만드는 길이다.
??무엇이 우리의 성과를 방해하는가??의 저자 토니 슈워츠는 그의 책에서, “높은 성과를 꾸준하게 유지하는 비결은 업무와 휴식 사이에서 역동적으로 균형을 잡는 것”이라고 했다. 그러나 직장인들이 자신의 일과 휴식에서 역동적 균형을 만들 수 있을까? 직장에서 직원들은 자신의 휴가를 사용하는 것조차 상사의 눈치를 봐야 한다. 이러한 상황에서 개인 스스로 일과 휴식 시간을 조절하기는 쉽지 않다. 그렇다면 조직은 직원들의 일과 휴식 관리에 관심을 가질까? 이에 대해 토니 슈워츠는 그의 책에서 “대부분의 기업은 재충전을 위해 따로 시간을 투자하는 일을 탐탁지 않게 여긴다”고 적었다. 대부분의 조직들은 개인의 목표 달성에는 치열한 관심을 가지지만, 개인의 휴식과 재충전에는 그만큼 관심을 두지 않는다. 만약 기업들이 직원들의 휴식과 여유에 관심을 기울였다면, 그 많은 사람들이 과로사로 죽지 않았을 것이다.
그럼 대안은 무엇인가? 기업이 이윤창출과 행복추구라는 두 개의 수레바퀴를 굴리기 위해서는 경영진과 구성원들이 함께 조직을 행복 플랫폼으로 만드는 인식 전환과 노력이 따라야 한다. 그렇지 않으면 개인과 조직 모두 일과 생활에서 일어나는 스트레스를 막을 수 없다. 스트레스 기관차의 폭주를 멈추고, 조직을 행복 플랫폼으로 전환시키기 위한 경영진과 직원들의 깨어 있는 결단과 행동이 요구된다. 그것이 바로 비즈니스 마음챙김 혁명이다.
본서는 단지 기업들의 직원복지 차원에서 행복 플랫폼을 강조하는 것이 아니다. 기업의 행복 플랫폼 전환은 지속가능한 성장과 초일류 기업으로 나아가는 길이다. 이제 단위 시간당 노동 투입량이나 노동강도 증가로는 초일류 기업으로 나아갈 수 없다. 7%의 직원들만 몰입하는 조직에서 초일류 기업을 만들 수 없다. 95% 이상 직원이 일과 관계에서 스트레스로 시달리는 직장에서 창조적 도전은 꿈꿀 수 없다. 조직의 경영시스템과 리더십, 직원들의 일하는 방식 모두에서 혁명적 전환이 요구된다. 그 지향점이 바로 행복 플랫폼이며, 실천 방법은 마음챙김 리더십과 경영이다.
여기서 마음챙김이란 ‘지금 이 순간에 아무런 판단함이 없이 일어나는 모든 것들을 있는 그대로 보고 받아 받아들이는 것’을 의미한다. ‘아무런 판단함이 없이’라는 의미는 중립적이고 객관적 관점에서 보기를 말한다. 그리고 ‘있는 그대로 보기’란 현상을 왜곡하지 않고 본질을 알아차리는 것을 뜻한다. 마음챙김의 핵심은 있는 그대로 보고 받아들이는 것으로 객관적이며 수용적 태도와 기억이 중요하다. 마음챙김을 다른 말로 ‘기억하기’ 또는 ‘마음새김’이라고도 한다. 업무 수행 과정에서 마음챙김이란 지금 하고 있는 일에 주의를 기울이며, 올바른 결과를 만들었던 방법들을 기억하여 현재의 일에 적용하는 것을 의미한다.
마음챙김 명상은 지금 이 순간 일어나는 모든 일에 마음챙김의 태도를 수련하는 명상이다. 오늘날 비즈니스 상황에서 마음챙김의 필요성과 의미는 본서 <1부>에 기술되어 있다. 행복 플랫폼을 만드는 효과적인 수단이 마음챙김 명상임을 인식할 것이다.
마음챙김 리더십이란 ‘일어나는 모든 일을 있는 그대로 보고 받아들여, 자신과 타인에게 바르고 선한 영향력을 발휘하는 행위’로 정의한다. 마음챙김 리더는 마음챙김 명상 수련을 통해 마음챙김 리더십의 바른 태도인 5가지 바른 길을 체득한다. 마음챙김 리더십 실천의 5가지 바른 길은 본서 <2부>에서 습득할 수 있다.
마음챙김 명상과 마음챙김 리더십의 5가지 바른 길을 수련한 리더는 일선 경영현장에서 마음챙김 경영혁명의 4가지 원리를 실천한다. 4가지 원리란 첫째, 모든 것은 변화하며 변화의 본질을 꿰뚫어 보는 무상無常 경영. 둘째, 변화하는 모든 것은 실체가 없으므로 유연하게 대응하는 무실체성 경영. 셋째, 변화하고 실체가 없는 상황에서 구성원들의 자발성을 이끌어 내는 무위無爲 경영. 끝으로 모든 구성원들의 행복과 안녕을 추구하는 자애慈愛 경영이다. 이러한 마음챙김 경영혁명의 4가지 원리는 본서 <3부>에서 확인할 수 있다.
본서에서 언급한 각 기업의 스토리텔링이나 사례는 필자가 경험했던 사례들을 각색하여 구성한 것임을 밝힌다. 또한 스토리텔링에 사용된 회사의 사명이나 개인 이름은 본명이 아니다. 그 이유는 고객사에 대한 오해를 방지하고 사례의 실용성을 담기 위함이다. 현실 조직에 대한 있는 그대로의 성찰이 초일류 조직으로 성장하는데 거름이 되었으면 한다.
이 책은 명상 안내서나 리더십 이론서가 아니다. 조직 내에서 마음챙김 명상을 활용한 마음챙김 리더십의 실천에 초점을 둔 책이다. 오늘날 조직에서 발생하는 모든 문제들을 마음챙김 명상을 통해서 해결할 수는 없다. 다만 마음챙김 리더십은 비즈니스에서 발생하는 문제들을 근본적으로 해결하기 위한 사고와 관점의 혁명적 전환을 돕는다. 또한 리더 스스로 마음챙김 명상 수련을 통해 사고와 행동의 변화를 체험한다. 이미 국내외 수많은 사례들을 통해 마음챙김 명상이 내면의 변화를 통한 자기 인식력과 통찰력, 자애심을 개발하는 유용한 수단임이 입증되었다. 특히 본서는 기존 리더십이 가지는 한계인 이론적 틀에서 벗어나 리더십 수련이라는 실천적 방법을 제시하며, 개인의 노력을 통해 탁월한 리더십을 발휘할 수 있는 역량개발에 도움을 준다.
이 책은 조직의 경영자와 리더를 위한 책이다. 또한 리더십 개발은 조직 구성원 모두가 개발해야 할 중요한 역량이다. 조직에서 일하는 모든 사람들에게 자기 내면의 계발과 조직변화를 이끌 수 있는 리더십 개발 방법과 경영원리를 제공한다. 마음챙김 리더십 실천의 5가지 바른 길은 직장과 일상생활 모든 영역에서 인간에 대한 상호 존중과 겸손, 자애의 태도와 철학을 습득하는 유용한 방법이다. 마음챙김 리더십은 하루아침에 이뤄지지 않는다. 명상은 근육을 단련하는 체력 운동처럼 매일 해야 하는 마음 수련이다. 어떤 날은 마음챙김 명상이 잘 될 때도 있고, 어떤 때는 따분하거나 지루함이 느껴질 수도 있다. 그래도 일주일에 5일 이상, 하루 30분 이상 꾸준히 수련해야 한다. 2500여 년 전 붓다께서 마지막 유언으로 ‘방일하지 말고 정진하라’고 말씀하셨듯이, 마음챙김 리더십은 지속적인 수련을 통해 깊이를 더해갈 것이다.
명상은 역사 이래 인류가 수행해온 전통적 마음수련 방법이다. 마음챙김 명상을 최초로 정리하신 분은 바로 붓다이다. 따라서 마음챙김 명상은 붓다의 깨달음과 철학을 바탕으로 하지만, 종교에 상관없이 누구나 할 수 있는 마음수련이다. 기술과 문명이 발달한 디지털 혁명시대에 전 세계 수많은 사람들이 마음챙김 명상을 수련하는 데는 그만한 이유가 있다. 마음챙김 명상 수련을 통한 깨달음이 바로 인류보편적 가치의 실천이기 때문이다.
본서의 마음챙김 리더십은 붓다의 마음챙김 철학과 미국 매사추세츠 대학병원의 존 카밧진 박사가 창안한 MBSRMindfulness-based Stress Reduction, 마음챙김 기반의 스트레스 감소 프로그램의 명상 수행법을 토대로 한다. 필자가 붓다의 깊고 심오한 철학과 방법론을 완전히 깨우치기 위해서는 더 많은 노력이 필요하다. 그러므로 본서에서 제안한 마음챙김 리더십 실천의 5가지 바른 길과 4가지 경영원리에 대해 독자 여러분들의 애정 어린 지적과 편달을 바랄 뿐이다.
필자가 붓다의 지혜에 눈을 뜨게 해 주신 분은 춘천 제따나와 선원의 일묵 스님과 부산 대원정사의 법상 스님, 그리고 전남대학교 이중표 교수님이다. 코로나19 시대 온라인에서 만난 세 분의 사성제와 팔정도에 대한 가르침은 불교에 문외한이었던 필자를 마음챙김이라는 넓은 바다로 인도해 주셨다. 그리고 MBSR에 대한 방법론과 수행태도를 가르쳐 주신 한국MBSR연구소의 안희영 소장님께도 거듭 감사를 드린다. 또한 마음챙김 리더십을 직접 강의할 수 있는 기회를 준 중소벤처기업연수원을 비롯한 많은 기업과 기관의 관계자분들에게도 머리 숙여 감사인사를 드린다. 많은 분들의 관심과 도움 속에서 이 책이 나올 수 있었다.
끝으로 본서를 출간해 주신 박영스토리 출판사 관계자분들에게도 감사드린다. 그리고 언제나 지지해 주고 함께해 준 사랑하는 부모님과 아내, 윤환, 유민, 그리고 형제들에게도 고마움을 전하고 싶다. 이 책이 모든 분들에게 행복한 삶과 일터로 가는 길잡이가 된다면 더할 나위가 없다.

“모든 존재들이 행복하고 평온하기를!”
“모든 존재들이 안전하고 건강하기를!”
“모든 존재들이 고통과 슬픔에서 벗어나기를!”

2022년 2월
김 성 완
㈜통코칭 / 마음챙김 리더십 연구소 대표

김성완
㈜통코칭 / 마음챙김 리더십 연구소 대표
coach@tongcoaching.com
www.tongcoaching.com
비즈니스 코치이자 마음챙김 명상가. 기업과 공공기관에서 리더십과 창업 관련 강의와 컨설팅, 코칭을 진행하고 있다. 마음챙김 기반 스트레스 감소(MBSR) 프로그램을 접한 뒤, 마음챙김(Mindfulness)을 활용한 개인의 행복과 조직의 지속가능한 성장을 위해 노력하고 있다.
중앙대학교 대학원에서 행정학을 전공하였으며, 미국 텍사스 대학교 <Organization Development Internal Consultant Course>를 통해 조직 및 인사 관리 전문 지식을 습득하였다. 또한 LG전자, LG그룹연수원(인화원), LG디스플레이에서 12년간 조직 및 인적자원개발 실무 경험을 쌓았다. 2010년 (주)통코칭을 설립하여 대중소기업과 공공기관을 대상으로 리더십, 인사관리, 조직개발 분야의 강의, 코칭, 컨설팅을 진행하였으며, 중소벤처기업진흥공단 청년창업사관학교에서 창업 CEO육성에도 힘쓰고 있다.
또한 (사)한국코치협회 전문코치(KPC), (사)한국경영기술지도사협회 경영지도사, <동아 비즈니스 리뷰(DBR)>(동아일보사)의 인사관리 필진으로도 활동하고 있다. 저서로는 <창조적 문제해결자 가치경영>(2016년), <팀장의 품격>(2013년), <리더십 천재가 된 김팀장>(2009년)이 있다.

프롤로그: 행복 플랫폼으로 가는 마음챙김 리더십 혁명_1
목 차_12

제1부｜ 마음챙김 자기혁명

제1장/ 자기혁신으로 가는 마음챙김
생각회로 바꾸기_21
가도 죽고 안 가도 죽는다면?｜생각과 행동의 자동반응 멈추기
명상은 자기주도 혁신의 길_25
자기 내면을 변화시키는 명상｜명상에 대한 오해｜바르게 명상하는 과정
자신과 직면하는 마음챙김 명상_34
명상을 통한 자기 객관화｜마음챙김은 의식 있는 삶을 사는 기술｜내면에서 불어오는 마음챙김 혁명

제2장/ 비즈니스와 마음챙김
깨어있는 경영을 위한 마음챙김_40
구글의 아침이 자유인 이유｜마음챙김은 깨어있는 경영의 실천
마음챙김 vs. 마음놓침_45
자신의 문제를 인식하지 못하는 리더들｜일터에서 마음챙김과 마음놓침
비즈니스에서 마음챙김의 활용_51
리더에게 마음챙김이 필요한 이유｜비즈니스에서 마음챙김의 의미

제3장/ 위기와 스트레스에서 마음챙김
위기 상황에서 마음챙김_57
비즈니스 불확실성은 어디서 오는가?｜불확실성에 대한 마음챙김
리더의 비인격적 행위와 마음챙김_63
비인격적 행위의 원인｜비인격적 행위를 방지하는 마음챙김
리더의 스트레스와 마음챙김_70
업무 스트레스에서 마음챙김｜관계 스트레스에서 마음챙김

제2부｜ 마음챙김 리더십 혁명

제4장/ 마음챙김이 만드는 리더십 혁명
마음챙김 리더십이란?_83
신사장이 명상 수련을 하는 이유｜마음챙김 리더십은 바르고 선한 영향력｜마음챙김 리더십 혁명은 인간개발이자 경제개발
마음챙김 리더십의 4가지 축_93
마음챙김 리더십 1축: 주의집중｜마음챙김 리더십 2축: 통찰하기｜마음챙김 리더십 3축: 지혜롭기｜마음챙김 리더십 4축: 자애롭기
마음챙김 리더십 혁명으로 가는 바른 길_102
마음챙김 리더십 혁명의 비즈니스 효과｜마음챙김 리더십 실천의 5가지 바른 길

제5장/ [마음챙김 리더십 실천1] 바르게 보기
비즈니스 의사결정과 바르게 보기_108
의사결정에서 마음챙김의 활용｜마음챙김 의사결정에서 바르게 보기
비즈니스 현상 바르게 보기_113
GE의 위기와 인식의 전도｜비즈니스 변화와 현명한 주의 기울이기
[마음챙김 명상 수련1] 정좌명상_119
바르게 보기와 정좌명상｜정좌명상의 기본 자세｜[실습] 정좌명상 수련하기｜명상에서 장애요인 다루기 ｜일터에서 정좌명상 활용하기

제6장/ [마음챙김 리더십 실천2] 바르게 생각하기
비즈니스 리스크와 바른 생각_132
현실의 부조화를 꿰뚫는 바른 생각｜기업에서 선한 경영은 가능한가?
비즈니스에서 바르게 생각하기_136
바르게 생각하기는 선을 추구하는 결과｜바른 생각이 바른 말과 행동을 유발한다｜바른 생각을 키우는 4가지 방법
[마음챙김 명상 수련2] 걷기명상_143
바른 생각을 돕는 걷기명상｜[실습] 걷기명상 수련하기 ｜일상생활에서 마음챙김 걷기의 효과

제7장/ [마음챙김 리더십 실천3] 바르게 일하기
기업 활동과 바르게 일하기_150
유일한 박사에게서 배우는 바르게 일하기｜바르게 일하기는 일에 대한 관점과 태도의 정립
마음챙김 리더의 바르게 일하기_154
바르게 일하기는 선한 의욕과 공공선의 실천｜바르게 일하는 4가지 방법
[마음챙김 명상 수련3] 마음챙김 요가_159
바르게 일하기와 마음챙김 요가｜[실습] 마음챙김 요가 수련하기｜일터에서 마음챙김 요가 활용하기

제8장/ [마음챙김 리더십 실천4] 바르게 말하기
비즈니스 의사소통과 마음챙김_170
대인 커뮤니케이션의 문제와 원인｜마음챙김 의사소통의 효과
비즈니스 대화에서 바르게 말하기_175
말은 관계와 결과를 조건 짓는다｜바르게 말하기는 바른 견해와 생각의 언어적 표현
마음챙김 대화법 4단계_179
마음챙김 듣기: 소음을 줄이고 신호를 잡아라｜마음챙김 질문하기: 생각을 열고 마음을 얻어라｜마음챙김 말하기: 사실을 기초로 바르게 말하라｜마음챙김 직면하기: 배려와 연민의 마음으로 설득하라

제9장/ [마음챙김 리더십 실천5] 바르게 행동하기
조직을 살리는 행동 vs. 조직을 해치는 행동_188
직장 내 괴롭힘에 신음하는 직원들｜바른 행동이 선한 결과를 낳는다｜리더가 경계해야 할 4가지 행위
비즈니스 상황에서 바르게 행동하기_196
위기 상황에서 바르게 행동하기｜바르게 행동하기의 장애요인과 극복 방법｜바르게 행동하기 4가지 방법
[마음챙김 명상 수련4] 자애명상_205
바르게 행동하기와 자애명상｜[실습] 자애명상 수련하기｜직장에서 자애명상 활용하기

제3부｜ 마음챙김 경영혁명

제10장/ 초일류 조직의 변화관리: 무상(無常) 경영
[스토리1] 초일류 조직을 향한 경영전략_215
초일류 기업을 향한 비전 설정｜초일류 사업 전환의 장애요인｜초일류 기업을 향한 비즈니스 모델
초일류 조직을 향한 마음챙김 경영혁명_222
그릇된 욕망이 위기를 부른다｜리더십 혁명에서 경영혁명으로｜마음챙김 경영혁명의 4가지 원리
[마음챙김 경영혁명1] 무상(無常) 경영_229
변화를 인지하지 못하는 4가지 이유｜무상 경영의 실천 방법｜무상 경영과 마음챙김 명상: 비즈니스 스캔

제11장/ 초일류 조직의 조직관리: 무(無)실체성 경영
[스토리2] 초일류를 향한 조직 개발_238
초일류를 향한 조직개편의 회오리｜애자일 팀 구성하기
초일류 조직 만들기_244
아마존은 어떻게 월마트를 뛰어넘었는가?｜무실체성 조직의 특징
[마음챙김 경영혁명2] 무(無)실체성 경영_248
애자일 조직과 무실체성 경영｜무실체성 경영의 실천 방법｜무실체성 경영과 마음챙김 명상: 문제 통찰 명상

제12장/ 초일류 조직의 일 관리: 무위(無爲) 경영
[스토리3] 초일류 조직을 향한 사업관리_258
킬러 제품을 찾아라｜초일류 사업부를 향한 전략과제 설정
스스로 일하는 조직_265
일터는 놀이터가 될 수 있을까?｜무위경영은 자율경영이다

[마음챙김 경영혁명3] 무위(無爲) 경영_269
무위 경영의 전제조건｜무위 경영은 유위(有爲)와 무위(無爲)의 균형｜일과 생활에서 무위 경영의 실천 방법｜무위 경영과 마음챙김 명상: 행동 성찰 명상

제13장/ 초일류 조직의 성과관리: 자애(慈愛) 경영
[스토리4] 초일류 조직을 향한 성과관리_278
틈새시장을 공략하라｜고객만족을 위한 성과목표 설정｜성과관리와 조직운영 방안 수립
ESG와 자애경영_285
ESG경영과 기업의 사회적 참여｜신뢰는 자애심에서 나온다
[마음챙김 경영형명4] 자애(慈愛) 경영_290
직원이 행복해야 고객이 행복하다｜행복 일터를 만드는 자애 경영｜자애 경영을 통한 성과관리｜자애 경영과 마음챙김 명상: 일터 자애 명상

에필로그: 인류보편적 가치를 실천하는 마음챙김의 확립_301
<주>_306